Caterpillar baute seine Fabriken von Grund auf neu auf, um Komatsu kostenmäßig zu unterbieten

Caterpillar hatte sein Geschäft auf hochpreisige Schwermaschinen aufgebaut, und ein starker US-Dollar in Verbindung mit den niedrigeren Kosten des japanischen Rivalen Komatsu drückten Anfang der 1980er-Jahre sowohl Umsatz als auch Margen. Caterpillar verzeichnete 1982 einen Nettoverlust von 180 Millionen Dollar, den ersten Jahresverlust seit Jahrzehnten, laut einem zeitgenössischen UPI-Drahtbericht, und eine Harvard-Business-School-Fallstudie zu dieser Periode beziffert die kumulierten Verluste von Caterpillar auf nahezu 1 Milliarde Dollar über die Jahre 1982 bis 1984, begleitet von einem langwierigen Arbeitskampf.

Statt sich einfach durch Einsparungen zu kleineren Verlusten zu schrumpfen, verpflichtete sich Caterpillar unter CEO George Schaefer, seine Fertigungsbasis neu aufzubauen. Das Mitte der 1980er-Jahre gestartete Programm „Plant With a Future“ modernisierte die Fabriken von Caterpillar für eine flexible, kostengünstigere Produktion statt für die starren Massenfertigungslinien, die das Unternehmen langsam auf die Preisgestaltung von Komatsu hatten reagieren lassen. Schaefer verband die Investition mit Kostendisziplin und einem Vorstoß in kleinere, wettbewerbsfähiger bepreiste Maschinen.

Die Investition schlug sich in einer schnellen Erholung nieder. Caterpillar kehrte 1986 mit 486 Millionen Dollar in die Gewinnzone zurück, dem ersten profitablen Jahr seit vier Jahren, laut dem Profil der Amtszeit Schaefers durch die Harvard Business School, und der Gewinn stieg bis 1988 auf 616 Millionen Dollar und übertraf damit den früheren Höchststand von 1981, laut unabhängigen Darstellungen der Erholung.

Wiederaufgebaute Fabriken für eine flexible, kostengünstigere Produktion senkten die Kosten bei kleineren Maschinen und führten bis 1988 zu einem Rekordgewinn von 616 Mio. Dollar.

Die Modernisierung der Werke für eine flexible Produktion ermöglichte es Caterpillar, die Kosten bei kleineren Maschinen zu senken, ohne die Qualität und das Händlernetz aufzugeben, die den Premiumpreis gegenüber Komatsu rechtfertigten.

Durch die Verluste hindurch zu investieren, statt nur Stellen abzubauen, hinterließ bei Caterpillar eine Fertigungsbasis, die im Kostenwettbewerb bestehen konnte, und nicht nur eine kleinere Version derselben Fabriken.

Der Vorstoß in kleinere Geräteklassen erlaubte es Caterpillar, in den Segmenten anzutreten, in denen Komatsus Kostenvorteil am stärksten wirkte, statt dieses Feld aufzugeben und sich auf reine Premiummaschinen zurückzuziehen.

Wenn ein kostengünstigerer Rivale einem den Markt wegnimmt, kann es besser sein, durch die Verluste hindurch zu investieren und die Art der Fertigung neu aufzubauen, als sich durch Einsparungen zu einer kleineren Version desselben Kostenproblems zu schrumpfen.

Der Gewinn von Caterpillar erreichte bis 1988 616 Millionen Dollar, nach einem Verlust von 180 Millionen Dollar im Jahr 1982 und nahezu 1 Milliarde Dollar kumulierter Verluste in den Jahren 1982–1984, laut der Darstellung der Harvard Business School zu dieser Periode. Die Modernisierung „Plant With a Future“ wurde zu einem viel zitierten Fall in der Fertigungsstrategie für den Wiederaufbau einer traditionsreichen Industriebasis unter dem Druck kostengünstiger ausländischer Konkurrenz, statt sich aus den Segmenten zurückzuziehen, die ein billigerer Rivale gewann.