A Caterpillar reconstruiu suas fábricas do zero para superar a Komatsu em custos

A Caterpillar havia construído seu negócio sobre equipamentos pesados de preço premium, e um dólar americano forte combinado com os custos mais baixos da rival japonesa Komatsu comprimiu tanto suas vendas quanto suas margens no início dos anos 1980. A Caterpillar registrou um prejuízo líquido de US$ 180 milhões em 1982, seu primeiro prejuízo anual em décadas, segundo um relatório da agência UPI da época, e um caso da Harvard Business School sobre o período estima as perdas combinadas da Caterpillar em quase US$ 1 bilhão entre 1982 e 1984, além de uma longa greve trabalhista.

Em vez de simplesmente cortar custos para chegar a prejuízos menores, a Caterpillar, sob o comando do CEO George Schaefer, comprometeu-se a reconstruir sua base manufatureira. O programa "Plant With a Future" (Fábrica com Futuro), lançado em meados dos anos 1980, modernizou as fábricas da Caterpillar para uma produção flexível e de menor custo, em vez das linhas rígidas de manufatura em massa que a tornavam lenta para responder aos preços da Komatsu. Schaefer combinou o investimento com disciplina de custos e uma investida em máquinas menores e com preços mais competitivos.

O investimento se converteu em uma recuperação rápida. A Caterpillar voltou ao lucro com US$ 486 milhões em 1986, seu primeiro ano lucrativo em quatro, segundo o perfil da Harvard Business School sobre a gestão de Schaefer, e o lucro subiu para US$ 616 milhões em 1988, superando seu recorde anterior de 1981, segundo relatos independentes sobre a recuperação.

Fábricas reconstruídas para produção flexível e de menor custo, reduzindo os custos em máquinas menores e retornando ao lucro recorde de US$ 616 milhões em 1988.

Modernizar as plantas para produção flexível permitiu à Caterpillar reduzir custos em máquinas menores sem abandonar a qualidade e a rede de concessionárias que justificavam seu preço premium frente à Komatsu.

Investir durante os prejuízos, em vez de apenas cortar o quadro de funcionários, deixou a Caterpillar com uma base manufatureira capaz de competir em custos, e não apenas uma versão menor das mesmas fábricas.

Avançar sobre classes de equipamentos menores permitiu à Caterpillar disputar os segmentos em que a vantagem de custo da Komatsu mais importava, em vez de ceder esse terreno e recuar para máquinas apenas premium.

Quando um rival de custo mais baixo está tomando seu mercado, gastar durante os prejuízos para reconstruir a forma como você fabrica pode superar a estratégia de cortar custos até chegar a uma versão menor do mesmo problema de custos.

O lucro da Caterpillar chegou a US$ 616 milhões em 1988, partindo de um prejuízo de US$ 180 milhões em 1982 e de quase US$ 1 bilhão em perdas combinadas entre 1982 e 1984, segundo o relato da Harvard Business School sobre o período. A modernização do Plant With a Future tornou-se um caso amplamente citado em estratégia de manufatura por reconstruir uma base industrial tradicional sob concorrência estrangeira de baixo custo, em vez de recuar dos segmentos que um rival mais barato estava vencendo.