Caterpillar 從零重建工廠，以在成本上勝過小松

Caterpillar 原本以高價重型設備建立業務，而強勢美元加上日本對手小松（Komatsu）更低的成本，在 1980 年代初期同時擠壓其銷售與利潤率。根據當時合眾國際社（UPI）的一則電訊報導，Caterpillar 在 1982 年錄得 1.8 億美元淨虧損，為數十年來首次年度虧損；而一份關於該時期的哈佛商學院案例則估計，Caterpillar 在 1982 年至 1984 年間的合計虧損接近 10 億美元，期間還伴隨一場曠日持久的勞資罷工。

Caterpillar 並未僅靠削減開支來縮小虧損，而是在執行長 George Schaefer 的帶領下，致力於重建其製造基礎。於 1980 年代中期啟動的「Plant With a Future」計畫，將 Caterpillar 的工廠現代化，以實現靈活、低成本的生產，取代過去僵化的大量製造生產線——正是這些生產線使其難以迅速回應小松的定價。Schaefer 將這項投資與成本紀律相結合，並推動進軍更小、價格更具競爭力的機型。

這項投資迅速轉化為復甦。根據哈佛商學院對 Schaefer 任期的介紹，Caterpillar 在 1986 年以 4.86 億美元重返獲利，為四年來首個獲利年度；而根據關於此次復甦的獨立記述，利潤到 1988 年攀升至 6.16 億美元，超越其先前在 1981 年的高點。

重建工廠以實現靈活、低成本的生產，降低了較小型機器的成本，並在 1988 年前重返 6.16 億美元的創紀錄利潤。

將工廠現代化以實現靈活生產，讓 Caterpillar 得以在不放棄品質與經銷商網絡的情況下降低較小型機器的成本——而正是品質與經銷商網絡，使其相對於小松的高價定位站得住腳。

在虧損期間持續投資，而非僅削減人力，使 Caterpillar 留下的製造基礎具備在成本上競爭的能力，而不只是同樣工廠的縮小版。

進軍較小型設備類別，讓 Caterpillar 得以爭奪小松成本優勢最為關鍵的區隔市場，而非放棄該地盤並退守至僅做高價機型。

當成本更低的對手正在奪走你的市場時，在虧損期間持續投入以重建你的製造方式，可能勝過靠削減開支、把自己變成同一個成本問題的縮小版。

根據哈佛商學院對該時期的記述，Caterpillar 的利潤到 1988 年達到 6.16 億美元，相較於 1982 年的 1.8 億美元虧損，以及 1982 至 1984 年間合計近 10 億美元的虧損。「Plant With a Future」現代化計畫成為製造策略中廣受引用的案例，說明在低成本外國競爭下重建既有工業基礎，而非從成本更低對手正在勝出的區隔市場撤退。