エリクソンは通信業界の崩壊を生き残るため、自社での携帯電話製造を断念した

エリクソンは1990年代を通じて世界最大級の通信機器・携帯電話メーカーの一つに成長したが、ドットコム・バブル崩壊後の通信事業者の設備投資の崩壊が大打撃となった。エリクソンは会社史上初の年間赤字を計上し、2002年1月に複数の媒体が伝えた通信社報道によれば、2001年は約20億ドルの赤字で、そのうち第4四半期だけで3億3300万ドルの損失だった。ノキアやモトローラと競合していた携帯電話事業は損失を出し、通信事業者が支出を再開すれば実際の需要が残っていた機器部門の足を引っ張っていた。

エリクソンは採算の取れない携帯電話事業に単独で資金を出し続ける代わりに、ソニーの携帯電話事業と統合してソニー・エリクソン・モバイルコミュニケーションズを設立した。2001年10月1日に営業を開始した50対50の合弁会社である。この動きによりエリクソンは携帯電話の直接製造から撤退しつつ、回復した場合の持分を保持し、ネットワークインフラに資源を集中できるようになった。エリクソンはまた、当時の自社の説明によれば、従業員数を2001年の約10万7000人から2005年までに約4万7000人へと大幅に削減した。

合弁会社とコスト削減の組み合わせにより、同社は数年で業績を回復させた。2005年2月のエリクソン自身の決算発表では、2004年通期の純利益は190億スウェーデン・クローナで、2003年の108億スウェーデン・クローナの純損失から黒字に転じたと報告された。

エリクソンの2001年のソニーとの携帯電話合弁事業と、従業員数を2005年までに10万7000人から4万7000人へ削減したことで、2003年の108億スウェーデン・クローナの純損失が2004年には190億スウェーデン・クローナの純利益へと反転した。

携帯電話事業を合弁会社に統合したことで、通信事業者の支出が凍結される中、エリクソンが単独で損失を負担するのではなく、採算の取れない部門のコストをパートナーと分担できた。

携帯電話の直接製造から撤退したことで、エリクソンは資本とエンジニアリングをネットワークインフラに集中できた。通信支出が回復すれば長期的な需要がより強い事業である。

受注が落ち込んでいる間に従業員を半分以上削減したことで、収益の回復を先に待つのではなく、エリクソンのコスト構造を縮小しつつある事業規模に合わせた。

業界全体の不況の中で、ある製品ラインがより強い中核事業の足を引っ張っている場合、弱いラインを統合または撤退させることで、需要が戻るまで生き残るのに十分な資本を確保できる。

エリクソン自身の決算発表によれば、同社の純利益は2004年に190億スウェーデン・クローナに達し、前年の108億スウェーデン・クローナの損失から反転した。その前の2001年には約20億ドルの損失を計上し、これは同社史上初だった。ソニー・エリクソンの合弁事業は2012年まで続き、ソニーがエリクソンの残りの持分を買い取った。一方、エリクソン自体は再編後の数年間で、ノキアと並ぶ移動体通信ネットワークインフラの世界2大供給者の一つに成長した。