広州汽車、プジョーの1フラン撤退からホンダとの対等合弁パートナーへ再生

中国初の自動車合弁事業の一つである広州プジョーは、ゆっくりと崩壊した。1996年までに工場周辺の敷地には数千台の売れ残った車が置かれ、合弁事業は未払いの部品代としてプジョーに約5億元を負っており、市に対する債務はさらに大きかった。国家計画当局が広州市に引き継ぎを促した後、プジョーは持ち分を1フランで売却し、合弁事業は1997年10月に閉鎖された。

広州市は資産を保持し、広州汽車グループ（GAGC）の下に再編した。中央の計画当局はオペルとの提携を拒否し、広州市をホンダへと向かわせた。ホンダはすでに市内でオートバイの合弁事業を運営していた。1998年5月13日、GAGCとホンダは50対50の自動車合弁会社を設立した。プジョーとは異なり対等なパートナーシップであり、更新された旧プジョー工場は1999年に第6世代アコードとオデッセイMPVの生産を開始した。

アコードは中国を代表するビジネスセダンの一つとなった。10年後、GACの乗用車事業は利益を生み出す機械となっていた。2010年上半期にはカムリの販売台数が15.2%増の81,337台となり、アコードは中高級セダン市場の首位にとどまり、コスト管理によって粗利益率は押し上げられた。2010年8月、グループはH株を発行し、単一の再編上場で子会社の駿威（デンウェイ）を吸収合併し、現在の上場GACが誕生した。

2010年までにアコードとカムリは中国の中高級セダン市場をリードし、GACは2010年8月に駿威を吸収合併したH株上場を完了した。

広州市は工場を死なせまいとした。ライセンス、用地、労働力を保持したことで、次のパートナーはゼロからではなく1年以内に生産を開始できた。

一度に一車種（最初はアコード）という50対50の構造は、プジョーのように安価で時代遅れの製品に資本と経営の注意力を分散させるのではなく、集中させた。

ホンダは現行世代の車と独自のディーラー・ノウハウを持ち込んだため、合弁事業はタクシーや政府向けの残り物ではなく、当局者が実際に買いたい製品を完売した。

中央の計画当局が実績あるブランドにこだわったことは重要だった。オペルは伝統に欠けるとして拒否され、アコードの高級なイメージこそが、この合弁事業を2004年にトヨタと同様の形で模倣する価値があるものにした。

失敗した合弁事業も、地元の所有者がライセンス、土地、労働力を保持し、それらを対等な50対50の構造の下でより良いパートナーに投じるならば、行き止まりではない。

GACは日本との合弁事業に乗って中国第6位の国内自動車メーカーとなったが、2011年の日本での地震はその集中のリスクを示した。2011年上半期の純利益は部品供給の混乱により26%減の17億2,000万元となり、曽慶洪社長はそれでも2012年のグループ販売台数を約5%増と見通した。グループは後に、ホンダとの合弁事業が築いた基盤の上に、フィアット・クライスラー、三菱、そして自社ブランドの伝祺（トランプチ）と埃安（アイオン）を加えた。