Guangzhou Auto renaît de la sortie de Peugeot pour un franc et devient le partenaire à parts égales de Honda dans une coentreprise

Guangzhou Peugeot, l'une des premières coentreprises automobiles de Chine, s'est effondrée lentement : en 1996, les terrains autour de l'usine abritaient des milliers de voitures invendues, et la coentreprise devait environ 500 millions de RMB à Peugeot pour des pièces impayées, avec davantage encore dû à la ville. Après que les planificateurs de l'État eurent poussé Guangzhou à reprendre l'affaire, Peugeot a vendu sa participation pour un franc français et la coentreprise a fermé en octobre 1997.

La ville a conservé les actifs et les a réorganisés au sein de Guangzhou Automobile Group (GAGC). Les planificateurs centraux ont opposé leur veto à un rapprochement avec Opel et ont orienté Guangzhou vers Honda, qui exploitait déjà une coentreprise de motos dans la ville. Le 13 mai 1998, GAGC et Honda ont fondé une coentreprise automobile à 50:50 — un partenariat à parts égales, contrairement à celui avec Peugeot — et l'ancienne usine Peugeot modernisée a commencé à produire l'Accord de sixième génération et le monospace Odyssey en 1999.

L'Accord est devenue l'une des berlines d'affaires emblématiques de Chine. Une décennie plus tard, l'activité véhicules particuliers de GAC était une machine à profits : au premier semestre 2010, ses ventes de Camry ont augmenté de 15,2 % pour atteindre 81 337 unités et l'Accord est restée en tête du marché des berlines de milieu et haut de gamme, tandis que la maîtrise des coûts faisait grimper la marge brute. En août 2010, le groupe a émis des actions H et a intégré sa filiale Denway dans une seule opération de restructuration-cotation, créant le GAC coté d'aujourd'hui.

En 2010, l'Accord et la Camry dominaient le marché chinois des berlines de milieu et haut de gamme, et GAC a achevé une cotation en actions H intégrée à Denway en août 2010.

La ville a refusé de laisser mourir l'usine : conserver la licence, le site et la main-d'œuvre signifiait que le partenaire suivant pouvait démarrer la production en un an au lieu de repartir de zéro.

Une structure à 50:50 avec un modèle à la fois (l'Accord d'abord) a concentré le capital et l'attention du management au lieu de les disperser sur des produits bon marché et dépassés comme l'avait fait Peugeot.

Honda est arrivé avec une voiture de génération actuelle et son propre savoir-faire en matière de réseau de distribution, si bien que la coentreprise a écoulé un produit que les responsables voulaient réellement acheter, plutôt qu'un reste de taxis et de véhicules administratifs.

L'insistance des planificateurs centraux sur une marque éprouvée a compté : Opel a été rejeté faute de pedigree, et l'image haut de gamme de l'Accord est ce qui a rendu la coentreprise digne d'être reproduite avec Toyota en 2004.

Une coentreprise ratée n'est pas une impasse si le propriétaire local conserve la licence, le terrain et la main-d'œuvre et les investit avec un meilleur partenaire dans une structure égalitaire à 50:50.

GAC a surfé sur ses coentreprises japonaises pour devenir le sixième constructeur automobile national chinois, même si le séisme au Japon de 2011 a montré le risque de cette concentration : le bénéfice net du premier semestre 2011 a chuté de 26 % à 1,72 milliard de RMB en raison des perturbations de l'approvisionnement en pièces, et le président Zeng Qinghong prévoyait toujours une hausse d'environ 5 % des ventes du groupe en 2012. Le groupe a ensuite ajouté Fiat-Chrysler, Mitsubishi et ses propres marques Trumpchi et Aion sur les fondations bâties par la coentreprise Honda.