第6代リーダー、ケビン・ハンコックは暴落の中でもハンコック・ランバーを存続させた

1848年にメイン州で創業したハンコック・ランバーは、ケビン・ハンコックが経営に引き込まれた時点ですでに6代続く会社だった。歴史教師兼コーチだったケビンは、父ががんと診断された後、1991年に25歳で入社した。父は信頼する非家族の経営者を緩衝役として配置し、2000年までにケビンはCEOとなった。

2007年の住宅市場とサブプライム市場の崩壊は、木材や建築資材の需要が枯渇したことで、この同族企業に大きな打撃を与えた。景気後退が最も深刻だった2010年、ケビンは痙攣性発声障害により声を完全に失った。彼はこの症状を自身が抱えていたプレッシャーと結びつけている。

自由に話せなくなったケビンは、より多く耳を傾け、ある程度の支配を手放すことを余儀なくされた。彼は意思決定を従業員に分散させ、現場の人々に頼った。この転換が会社の暴落生き残りを助け、ハンコック・ランバーを8年連続でメイン州の「働きがいのある会社」にする文化を築いた。

住宅市場の暴落後、ハンコック・ランバーは生き残り、8年連続でメイン州の「働きがいのある会社」となった。

父の病気により、誰も計画していなかったよりも早く、そして突然に引き継ぎが迫られた。

一時的に非家族の経営者が会社を運営したことで、そうでなければ唐突だった移行が滑らかになった。

声を失ったことで、ケビンはすべてを自分で指示するのではなく、従業員の話に耳を傾けるようになった。

支配を分かち合い市場に適応したことで、会社は深刻な景気後退を乗り切る回復力を持った。

危機は、家族企業のリーダーに支配を分かち合い、より多く耳を傾けることを強いることがあり、それが古い会社を存続させる鍵となるかもしれない。

ハンコック・ランバーは家族所有を維持し、第6代のリーダーシップを続け、ケビン・ハンコックが事業で働く唯一の家族成員であった。会社は成長を続け、製材所、小売木材ヤード、キッチン設計ショールーム、トラス工場を追加し、その適応力のある文化は、古い同族企業が繰り返される経済的衝撃をどう生き延びるかの事例研究となった。