サムスンは品質を量より優先させるため、自社製携帯電話15万台を焼却した

1993年2月、サムスンの李健熙（イ・ゴンヒ）会長は幹部らとともにロサンゼルスの家電店を訪れ、サムスンの製品が隅で売れ残り、ほこりをかぶっている一方、近くではGE、フィリップス、ソニー、東芝の製品が売れているのを目にしたと、韓国の経済紙は報じている。サムスンは品質ではなく量と価格で売っており、その評判もそれを反映していた。李会長はその後、ホテルでサムスン製品78点を分解させ、何が問題なのかを幹部に正確に示したと伝えられている。

同年6月、フランクフルトのケンピンスキーホテルで、李会長は約200人のサムスン幹部を集め、後に「フランクフルト宣言」として知られる演説を行った。「変わるなら、完全に変わらなければならない。冗談ではない。妻と子供以外はすべて変えろ」。彼はグループに対し、あらゆる事業分野で販売量よりも品質を優先するよう命じた。1995年3月、サムスンはそれを物理的に示した。亀尾（クミ）工場で約2,000人の従業員が見守る中、作業員が不良率11.8%の不良品の携帯電話約15万台を出荷せずに粉砕し、その後焼却した。

この転換はサムスンの携帯電話事業にすぐに現れ、数十年かけて積み重なった。韓国の経済紙によると、国内の携帯電話市場シェアは1995年中に約19%に急上昇し、サムスンは韓国で4位から1位に躍り出た。サムスングループの時価総額は1993年の3兆1,000億ウォンから2023年には626兆6,000億ウォンに成長し、グループの売上高は同じ期間に41兆ウォンから466兆8,000億ウォンに増加した。

2,000人の従業員の前で不良品の携帯電話15万台を焼却し、低品質のコストを目に見える形にし、文化を量から品質へと転換させた。

値引きや再加工ではなく、完成した販売可能な在庫を破壊したことで、低品質のコストが、見守るすべての従業員にとって抽象的方針の文書ではなく、目に見える即時のものとなった。

段階的に導入するのではなく、1回の劇的な幹部会議で変革を宣言したことで、それがロサンゼルスで李会長に恥をかかせた事業だけでなく、あらゆる事業分野に適用されることが明確になった。

競合他社のショールームそのもので具体的な失敗を直接目にしたことで、李会長は「品質を改善せよ」という抽象的な呼びかけではなく、要求すべき具体的な基準を得た。

品質に関する評判が本当の問題である場合、自社の不良品をそれを作った人々の目の前で破壊するという劇的な行為は、方針の文書よりも速く文化を変えうる。

韓国の経済紙が周年を記念して報じたところによると、サムスングループの時価総額はフランクフルト宣言の年である1993年の3兆1,000億ウォンから、2023年には626兆6,000億ウォンに成長した。サムスン電子はその後、世界最大のメモリーチップメーカーとなり、世界有数の電機メーカーの一つとなった。フランクフルト宣言と亀尾での携帯電話焼却は、サムスンが量より品質にコミットした瞬間として、韓国のビジネス教育で広く言及され続けている。