BirdとSpinがThird Laneに統合し、5000万ドルを利益に転換（インタビュー）

スチュワート・ライオンズ氏が2023年初頭にBirdとSpinの共同CEOに就任したとき、同氏はマイクロモビリティ業界で最も知られながらも最近苦境に陥っていた2つのブランドを引き継いだ。1年後、両社は新たな傘下ブランドであるThird Lane Mobilityの下に統合され、2024年3月に黒字化を公約に掲げて正式に発足した。Zag Dailyのインタビューでライオンズ氏は、同社が「3月に鳴り物入りで登場し」、最初から黒字で、2024年12月まで毎月黒字を維持したと述べている。

このリセットはあらゆる面に及んだ。すべての都市を黒字化が必須の個別事業として扱い、本社コストが都市の足を引っ張るという慣行を終わらせた。人件費、リース、保険、車両調達は上から下まで適正化された。グローバルSIM契約の再交渉により、同氏が競争力のないローミングアグリゲーター契約と表現するものを削減し、運営は混合モデルへと移行した。一部は自社で、一部は特定市場で業務ベースの条件で維持される外部委託のフリートマネージャーが担うもので、ライオンズ氏はこれがコスト、稼働率、車両寿命に寄与したと評価している。

最も大きく変わったのはハードウェアモデルだ。中国のサプライヤーが追いついたため、ゼロから自社で中国に製造拠点を構える体制は廃止された。Third Laneは現在、主にSegway-Ninebotから車両を調達し、Okaiなどからの車両も一部使用している。カスタマイズはIoTとファームウェアのみで、顧客向けソフトウェアとアプリは完全に自社開発のままだ。同氏はこれを携帯電話事業の進化の仕方になぞらえている。

二ブランド体制は意図的なものだった。Birdは密集した都市市場と主要大都市圏に集中し、Spinは大学町と主に米国南東部の小都市に集中する。ライオンズ氏はこの配置を、P&Gが一つの傘下に数十のブランドを抱えるあり方に例えている。2024年末までに同社は3500万回のライドと2億2000万ドルの総収入、約2000万ドルの調整後EBITDAを記録し、これはBirdの2023年の3000万ドル損失を反転させた約5000万ドルのEBITDA改善となった。同氏は、決定的な第一歩は個別の施策ではなくマインドセットの転換だったと評価している。

5000万ドルのEBITDA改善：3000万ドルの損失（Bird、2023年）から、2024年には2億2000万ドルの総収入と3500万回のライドで約2000万ドルの調整後EBITDAへ（インタビュー内での自己申告）

Birdは何よりも売上成長を追い求めており、採用が多すぎ、市場も多すぎた。そして本社コストがすべての都市の足を引っ張っていた。

既製のスクーターが自社設計との差を埋めたため、車両をゼロから設計・製造しても見合わなくなった。

分散型のフリートマネージャーモデルは日常運営を全面的に外部委託していた。自社と業務ベースの外部委託を組み合わせることで、コスト、稼働率、車両寿命が改善した。

すべての市場が自ら採算を取らなければならなくなれば、損失を隠していた本社からの補助金は消え、損失もまた消える。

ライオンズ氏によれば、Third Laneは2024年3月から12月まで毎月黒字を達成し、最初の年を3500万回のライド、2億2000万ドルの総収入、約2000万ドルの調整後EBITDAで締めくくった。同氏は地域別の保険戦略を、保険料を大幅に引き下げた競争優位性だと述べているが、詳細は曖昧なままにしている。