Cuando Stewart Lyons asumió como co-CEO de Bird y Spin a principios de 2023, heredó dos de las marcas más reconocidas de la micromovilidad, pero recientemente en dificultades; un año después se fusionaron bajo un nuevo paraguas, Third Lane Mobility, lanzado oficialmente en marzo de 2024 con la rentabilidad como objetivo declarado. En una entrevista con Zag Daily, Lyons afirma que la empresa salió "con fuerza en marzo" y fue rentable desde el principio, manteniéndose rentable todos los meses hasta diciembre de 2024.
La reestructuración lo tocó todo. Cada ciudad se trató como un negocio individual que debía ser rentable, poniendo fin a la norma de que los costes de la sede central lastraran a las ciudades. La plantilla, los arrendamientos, los seguros y el abastecimiento de vehículos se ajustaron de arriba abajo. La renegociación del contrato global de SIM eliminó lo que describe como un acuerdo de agregador de roaming poco competitivo, y las operaciones pasaron a un modelo mixto —parte interno, gestores de flota externalizados retenidos con condiciones basadas en tareas en mercados selectos—, al que Lyons atribuye mejoras en costes, tiempo de actividad y vida útil de los vehículos.
El modelo de hardware fue el que más cambió: se abandonó la operación de fabricación interna en China, construida desde cero, porque los proveedores chinos se habían puesto al día. Third Lane ahora obtiene principalmente vehículos de Segway-Ninebot, con unidades de Okai y otros, personalizadas solo en el IoT y el firmware, mientras que el software y la aplicación de cara al cliente permanecen totalmente internos, una combinación que compara con la evolución del negocio de los teléfonos móviles.
La estructura de doble marca fue deliberada: Bird se mantiene centrada en mercados urbanos densos y grandes áreas metropolitanas, Spin en ciudades universitarias y ciudades más pequeñas, principalmente en el sureste de Estados Unidos, un arreglo que Lyons compara con las docenas de marcas de P&G bajo un mismo paraguas. A finales de 2024, la empresa había registrado 35 millones de viajes y 220 millones de dólares en ingresos brutos, con casi 20 millones de dólares en EBITDA ajustado, una variación de EBITDA de aproximadamente 50 millones de dólares que revirtió la pérdida de 30 millones de dólares de Bird en 2023. Atribuye el cambio de mentalidad al primer paso crucial, no a ninguna iniciativa concreta.
Variación de EBITDA de 50 millones de dólares: de una pérdida de 30 millones de dólares (Bird, 2023) a ~20 millones de dólares de EBITDA ajustado sobre 220 millones de dólares en ingresos brutos y 35 millones de viajes en 2024 (autodeclarado en la entrevista)
Bird había perseguido el crecimiento de la facturación a toda costa —demasiadas contrataciones, demasiados mercados— y los costes de la sede central lastraban a cada ciudad.
Los patinetes de catálogo cerraron la brecha con los diseños internos, por lo que construir vehículos desde cero ya no compensaba.
El modelo descentralizado de gestores de flota había externalizado por completo las operaciones diarias; combinar trabajo interno y externalizado basado en tareas mejoró los costes, el tiempo de actividad y la vida útil de los vehículos.
Cuando cada mercado tiene que pagar lo suyo, la subvención de la sede central que ocultaba las pérdidas desaparece, y con ella las pérdidas.
Third Lane logró rentabilidad todos los meses de marzo a diciembre de 2024, según Lyons, cerrando su primer año con 35 millones de viajes, 220 millones de dólares en ingresos brutos y casi 20 millones de dólares en EBITDA ajustado. Califica la estrategia regional de seguros como una ventaja competitiva que ha reducido significativamente las primas, pero mantiene los detalles vagos.
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Las fuentes
- How Bird and Spin delivered a $50M turnaround in one year Zag Daily · zagdaily.com ·