トラーニ家は外部からGMを招へいし、フレーバー企業は27年間にわたり年率18%で成長した

サンフランシスコのフレーバー製造会社トラーニは創業65年、二代目の家族経営の下で成長が止まっていた。当時の会長の息子と娘は別のキャリアを歩んでおり、経営の舵取りを望まなかったため、家族は無理に家族内の後継者を立てるのではなく、外部からゼネラルマネージャーのメラニー・ダルベッコを招へいするという異例の決断をした。

ダルベッコは会社が苦労して築いてきた一部の事業を手放し、カフェ市場と、当時世界に新しかったフレーバーラテに再注力することを後押しした。この戦略は功を奏し、会社は2桁の高い成長率で飛躍した。ダルベッコは後に同社初のCOO職に就き、その後CEOとなった。

家族は決して会社を売却しなかった。取締役会としてとどまり、外部コーチを活用して意思決定の仕組みを整え、家族外から上級幹部を採用し続けた。招へい後の27年間で、トラーニは年率およそ18%で複利成長した。

成長が停滞していた創業65年の企業を、27年間にわたり約18%のCAGRへと導き、フレーバーラテを中核のカフェ事業に育て上げた。

成長の停滞は、従来の家族モデルが限界に達したことを意味していた。

次世代の家族はトップの役割に関心がなかった。

外部の指導者が、家族にはなかった新鮮な視点をもたらした。

カフェ市場とフレーバーラテへの再注力が成長エンジンを見いだした。

後継者の準備ができていないときは、凡庸な家族を選ぶよりも、有力な外部の指導者を招へいするほうが家族企業をよりよく守れる。

トラーニは自らの教訓を実践する企業となった。家族を経営者ではなく取締役としてとどめ、外部の上級幹部をさらに増やし、外部コーチを活用して意思決定の方法を正式なものにした。このモデルは、会社を売却して現金化するのではなく、世代を超えて家族の所有権と富を守った。