A família de Torani contratou um gerente-geral externo e a empresa de aromatizantes cresceu 18% ao ano durante 27 anos

A Torani, fabricante de aromatizantes de São Francisco, tinha 65 anos e estava sob liderança familiar de segunda geração quando o crescimento parou. O filho e a filha do então presidente tinham outras carreiras e não queriam assumir o comando, então a família tomou a decisão incomum de contratar um gerente-geral externo, Melanie Dulbecco, em vez de forçar um sucessor familiar.

Dulbecco ajudou a empresa a abandonar alguns negócios que havia construído com esforço e a se reposicionar no mercado de cafeterias e no então inédito latte aromatizado. A estratégia funcionou, e a empresa decolou com crescimento de dois dígitos altos. Dulbecco depois passou ao primeiro cargo de COO da empresa e em seguida se tornou CEO.

A família nunca vendeu sua participação: permaneceu como conselho de administração, usou um coach externo para estruturar a tomada de decisões e continuou contratando líderes seniores de fora da família. Nos 27 anos após a contratação, a Torani cresceu a uma taxa composta de aproximadamente 18% ao ano.

Levou uma empresa de 65 anos com crescimento estagnado a um CAGR de cerca de 18% por 27 anos e transformou o latte aromatizado em seu negócio central no mercado de cafeterias.

O crescimento estagnado significava que o antigo modelo familiar havia atingido um teto.

Os membros da geração seguinte da família não tinham interesse no cargo máximo.

Um líder externo trouxe uma visão nova que a família não tinha.

O reposicionamento no mercado de cafeterias e no latte aromatizado encontrou um motor de crescimento.

Quando nenhum herdeiro está pronto, contratar um líder externo forte pode preservar melhor a empresa familiar do que escolher um membro medíocre da família.

A Torani tornou-se consumidora de sua própria lição: manteve membros da família como conselheiros em vez de gestores, acrescentou mais líderes seniores externos e usou um coach externo para formalizar como as decisões eram tomadas. O modelo preservou a propriedade e a riqueza familiar ao longo das gerações, em vez de vender a participação.