토라니 가문은 외부 출신 총괄 매니저를 영입했고, 그 향료 회사는 27년 동안 매년 18%씩 성장했다

샌프란시스코의 향료 제조사 토라니는 창립 65년 차에 2세대 가족 경영 체제에 들어섰을 때 성장이 멈췄다. 당시 회장의 아들과 딸은 각자 다른 커리어를 쌓고 있었고 회사를 이끌 의사가 없었기에, 가문은 가족 후계자를 억지로 세우는 대신 외부 출신 총괄 매니저인 멜라니 덜베코를 영입하는 이례적인 결정을 내렸다.

덜베코는 회사가 공들여 키워 온 일부 사업을 정리하고 카페 시장과 당시 세상에 새로 등장한 플레이버 라떼에 다시 집중하도록 도왔다. 이 전략은 효과를 냈고, 회사는 두 자릿수 높은 성장률로 도약했다. 덜베코는 이후 회사의 첫 COO 자리로 옮겨갔고 그다음에는 CEO가 되었다.

가문은 회사를 매각하지 않았다. 이들은 이사회로 남아 있었고, 외부 코치를 활용해 의사 결정 구조를 짰으며, 가문 외부에서 고위 경영진을 계속 영입했다. 그를 영입한 뒤 27년 동안 토라니는 대략 연 18%씩 복리로 성장했다.

성장이 정체된 65년 된 회사를 27년 동안 약 연 18%의 CAGR로 끌어올렸고, 플레이버 라떼를 핵심 카페 사업으로 만들었다.

성장 정체는 기존의 가족 경영 모델이 한계에 부딪혔다는 뜻이었다.

차세대 가족 구성원들은 최고 경영 자리에 관심이 없었다.

외부 출신 리더는 가문에 없던 새로운 시각을 가져왔다.

카페 시장과 플레이버 라떼에 다시 집중하면서 성장 동력을 찾았다.

후계자가 준비되지 않았을 때는, 평범한 가족 구성원을 선택하는 것보다 유능한 외부 출신 리더를 영입하는 편이 가족 기업을 더 잘 보존할 수 있다.

토라니는 자신의 교훈을 스스로 실천하는 회사가 되었다. 가족 구성원은 경영자가 아니라 이사로 두고, 외부 출신 고위 경영진을 더 많이 영입했으며, 외부 코치를 활용해 의사 결정 방식을 공식화했다. 이 모델은 회사를 현금화하지 않고 여러 세대에 걸쳐 가족 소유권과 부를 지켜냈다.