La famille Torani a recruté un directeur général externe et l'entreprise de saveurs a progressé de 18 % par an pendant 27 ans

Torani, un fabricant d'arômes de San Francisco, avait 65 ans et était dirigé par la deuxième génération familiale lorsque la croissance s'est arrêtée. Le fils et la fille du président de l'époque avaient d'autres carrières et ne voulaient pas prendre les rênes, si bien que la famille a pris la décision inhabituelle de recruter un directeur général externe, Melanie Dulbecco, plutôt que d'imposer un successeur familial.

Dulbecco a aidé l'entreprise à abandonner certaines activités qu'elle avait eu du mal à bâtir et à se recentrer sur le marché des cafés et sur le latte aromatisé, alors nouveau dans le monde. La stratégie a fonctionné et l'entreprise a décollé avec une croissance à deux chiffres élevés. Dulbecco a ensuite occupé le premier poste de directrice des opérations de l'entreprise, puis est devenue directrice générale.

La famille n'a jamais vendu : elle est restée en tant que conseil d'administration, a fait appel à un coach externe pour structurer la prise de décision et a continué à recruter des dirigeants seniors hors de la famille. Au cours des 27 années suivant ce recrutement, Torani a progressé d'environ 18 % par an en taux composé.

Faire passer une entreprise de 65 ans à la croissance atone à un TCAC d'environ 18 % pendant 27 ans, et faire du latte aromatisé son activité principale sur le marché des cafés.

La croissance atone signifiait que l'ancien modèle familial avait atteint un plafond.

Les membres de la génération suivante n'étaient pas intéressés par le rôle de direction suprême.

Un dirigeant externe a apporté un regard neuf que la famille n'avait pas.

Le recentrage sur le marché des cafés et le latte aromatisé a permis de trouver un moteur de croissance.

Lorsqu'aucun héritier n'est prêt, recruter un dirigeant externe solide peut mieux préserver l'entreprise familiale que de choisir un membre de la famille médiocre.

Torani est devenu un consommateur de sa propre leçon : l'entreprise a maintenu des membres de la famille comme administrateurs plutôt que comme dirigeants, a ajouté davantage de dirigeants seniors externes et a fait appel à un coach externe pour formaliser la manière dont les décisions étaient prises. Le modèle a préservé la propriété familiale et le patrimoine à travers les générations plutôt que de vendre.