텍사스 로드하우스는 직원을 최우선으로 두고 포장 판매로 전환했으며, 해고를 하지 않았다

텍사스 로드하우스는 2020년을 전체 사업의 93%가 매장 내 식사인 상태로 시작했다. 팬데믹이 닥쳤을 때, 빨리 움직이지 않으면 모든 것을 잃을 수 있었다. 커뮤니케이션 담당 부사장 트래비스 도스터에 따르면, 로드하우스의 창립자 켄 테일러가 가장 먼저 던진 질문은 이익에 관한 것이 아니라 '우리 직원을 어떻게 돌볼 것인가?'였다.

테일러는 2021년 1월까지 급여와 보너스를 포기했는데, 이는 100만 달러가 넘는 금액으로 직원 관련 이니셔티브에 쓰였으며 다른 임원들도 뒤따랐다. 회사는 직원의 건강보험을 지급하고, 지원금을 나눠주었으며, 각 지점이 자체적으로 대응하도록 했다. 첫 몇 주 동안 사업의 100%가 매장 외 판매로 전환되었고, 안내 직원들은 주차장에서 차량으로 주문을 전달하는 역할로 재배치되었다.

이 전환은 효과가 있었다. 4월 초까지 각 지점은 주당 평균 41,892달러의 포장 판매를 기록했고, 9월까지 매장 외 판매가 사업의 21.1%를 차지했으며, 가을까지 월간 동일점포매출 비교는 0.8%의 소폭 플러스를 기록했다. 회사는 이 성과가 해고 없이 달성되었다고 강조했다.

4월 초까지 매장당 주간 포장 판매는 41,892달러로 뛰었고, 체인은 해고 없이 가을까지 동일점포매출을 소폭 플러스로 전환했다.

CEO가 주도한 직원 우선 입장은 공포가 최고조에 달한 순간에도 대량 해고가 없도록 했다.

지역 관리자들에게 자유를 준 것은 빠르고 지역에 맞는 커브사이드 및 야외 솔루션을 만들어냈다.

임원들이 급여를 기부한 것은 직원 건강보험과 보너스에 자금을 대었다.

충성스럽고 보호받는 직원들이 매장 외 판매 전환을 실행하여 모델을 유지했다.

위기가 문을 닫게 할 때, 직원 우선 결정이 곧 사업 결정이 될 수 있다. 보호받는다고 느끼는 사람들이 매출을 유지하는 전환을 실행한다.

텍사스 로드하우스는 구축한 포장 판매 역량을 유지하며, 포장 판매 코디네이터 역할을 추가하고, 한 매장에 드라이브스루 창구를 도입했으며, 상설 야외 식사 옵션을 마련했다. 위기를 통해 인력을 보존했고, 그렇게 얻은 사람 우선 평판은 브랜드와 채용의 지속적인 일부가 되었다.