가디언, 유료 장벽 대신 독자 자발적 후원에 베팅해 손익분기점 달성

2015/16년까지 가디언 뉴스 앤드 미디어는 인쇄 광고의 붕괴와 디지털 광고 성장세가 구글과 페이스북으로 흘러가면서 연간 약 5,700만 파운드의 손실을 보고 있었다. 편집장 캐서린 바이너와 최고경영자 데이비드 펨셀은 2016년에 두 가지 축을 기반으로 3년 구조조정 계획을 시작했다. 비용을 약 20% 절감하는 것, 그리고 유료 장벽을 세우는 대신 전 세계 독자들에게 정기 기여, 멤버십, 구독을 통해 저널리즘을 자발적으로 후원해 달라고 요청하는 것이었다.

이 베팅의 핵심은 가디언의 개방형 접근과 스콧 트러스트 소유 모델 자체가 판매 포인트라는 것이었다. 즉 독자들이 독립 저널리즘을 모든 사람에게 무료로 유지하기 위해 기꺼이 비용을 지불할 것이라는 기대였다. 기여 요청 메시지는 윈드러시와 케임브리지 애널리티카 같은 탐사 보도와 직접 연결되었고, 미국과 호주 사업은 재정적으로 지속 가능한 시장으로 성장했다.

2019년 5월 회사는 손익분기점에 도달했으며 2018/19 회계연도에 80만 파운드의 영업이익을 기록했다고 발표했다. 인쇄와 디지털을 합쳐 매월 정기 후원자 65만 5천 명, 그리고 그해에만 일회성 기여를 한 30만 명이 추가로 집계되었으며, 연간 비용은 2억 2,200만 파운드로 줄었다. 스콧 트러스트 기금의 연간 2,500만~3,000만 파운드 수익이 전 과정에서 안전망 역할을 했다.

2018/19 회계연도에 5,700만 파운드 적자에서 80만 파운드 영업이익으로 전환했으며, 정기 후원자 65만 5천 명과 일회성 기여자 30만 명을 확보하고 비용을 20% 절감했다.

자발적 기여는 가디언의 개방형 접근 사명과 글로벌 도달 범위를 유지시켜 잠재 후원자 풀을 극대화했다.

비용도 동시에 20% 절감되었기에 독자 수익이 5,700만 파운드의 격차 전체를 혼자 메울 필요가 없었다.

기여 요청은 영향력이 큰 특정 저널리즘과 연결되어 후원자들에게 지불할 구체적인 이유를 제공했다.

스콧 트러스트 소유 구조 덕분에 단기 이익을 요구하는 주주 압력이 없었고 3년의 준비 기간을 확보할 수 있었다.

미국과 호주의 디지털 성장은 축소되는 영국 인쇄 시장을 넘어 수익을 다각화했다.

사명 중심 브랜드는 콘텐츠를 유료로 가두지 않고도 충성도를 수익화할 수 있다. 독자들에게 자신이 믿는 가치를 위해 자발적으로 비용을 지불해 달라고 요청하면서, 동시에 계산이 맞아떨어질 만큼 비용을 과감히 줄이는 것이다.

가디언은 2022년까지 후원자 200만 명이라는 새 목표를 세웠고, 이후 100만 명 이상의 정기 디지털 후원자를 확보했다고 보고했다. 이 모델은 강경한 유료 장벽 없이 독자 수익을 창출한 업계의 대표 사례로 자리 잡았지만, 재정은 여전히 취약했다. 코로나19로 2020년 180명의 감원이 강제되었고, 그룹은 이후 몇 년간 다시 영업손실을 기록했다. 펨셀은 2020년에 떠났고, 바이너는 편집장으로 남았으며, 옵서버는 2025년 토터스 미디어에 매각되었다.