혼다의 창업주들은 1973년에 은퇴하여, 직접 고른 엔지니어에게 회사를 맡겼다

후지사와 다케오는 이른바 1956년부터 혼다 자동차가 창업주들보다 더 크게 성장할 수 있게 해 줄 구조를 걱정했다. 그는 이사회를 젊은 관리자들이 발표하고 토론하는 훈련의 장으로 만들었고, 회사가 혼다 소이치로 한 사람의 천재성에 의존하지 않고 집단적 전문성에 기대도록 독립적인 혼다 연구개발(R&D) 조직을 밀어붙였다.

권한 이양은 1970년 4월, 가와시마 기요시, 가와시마 기하치로, 니시다 미치히로, 시라이 다카오 등 네 명의 선임 전무이사가 경영 실무를 맡으면서 시작되었다. 1971년 달러 쇼크는 창업주들이 시대에 얼마나 뒤처져 있었는지를 드러냈고, 이사회는 변화에 대응할 수 있는 회사를 만들기 위해 1972년 4월 가와시마 주도로 신혼다계획(NHP)을 시작했다.

1973년 10월, 창립 25주년을 맞아 혼다와 후지사와는 공식적으로 은퇴했고 가와시마가 사장직을 이어받았다. 물러나 달라는 요청에 혼다가 남긴 유명한 답변인 "원한다면 오늘 당장 그만둘 수도 있소"는 후지사와가 10년 넘게 설계해 온 권한 이양의 마무리였다.

신혼다계획은 젊은 관리자들을 중심으로 의사결정 체계를 재구축했고, 회사는 두 창업주에 의존하지 않고 시빅 시대를 열었다.

후지사와는 후계자 양성을 창업주의 가장 중요한 임무로 여겼다.

젊은 이사들은 이사가 실제로 무엇을 하는지 배우기 위해 일선 업무에서 의도적으로 배제되었다.

달러 쇼크는 창업주들이 더 이상 시대를 따라잡을 수 없다는 것을 입증했다.

가와시마의 신혼다계획은 권한 이양 전에 신속한 대응 체계를 제도화했다.

창업주의 진짜 임무는 다음 사람이 누구인지 결정하는 것이며, 10년에 걸친 양성이 압박 속의 갑작스러운 권한 이양보다 낫다.

혼다는 창업주 이후의 지도 체제 아래에서 미국 자동차 시장에 본격적으로 진출했으며, 1973년에 출시된 시빅이 그 선봉이었다. 가와시마 자신도 55세에 물러나 구메 다다시에게 사장직을 넘겼고, 이는 그의 스승들이 실천했던 것과 같은 규율을 보여주었다.