NYU 랭곤: 그로스먼의 데이터 대시보드가 정크등급 병원을 140억 달러 규모 시스템으로 탈바꿈시키다

포춘은 뉴욕대학교(NYU) 의료센터가 2000년대에 어려움을 겪던 기관이었다고 보도한다. 1998년 마운트 시나이와의 합병은 너무나 잘못되어 몇 년 후 병원들이 분리되었고, 2003년까지 합병 법인은 3년 연속 적자, 6억 7,000만 달러의 부채, 정크본드 등급을 쌓았다. 정식 경영 교육을 받은 적이 없는 방사선과 의사 로버트 그로스먼이 2007년 CEO 겸 학장이 되었을 때, 센터는 다시 독립했지만 수익성이 없었다. 1999년 이사회에 합류한 홈디포 공동 창업자 켄 랭곤 이사회 의장이 그를 지지했다.

그로스먼은 학교와 병원을 하나의 통합된 실체로 운영하겠다고 다짐했다. 그는 취임 첫날 전에 대부분의 임원진을 해고했고, 비교적 최근에 도입한 3,500만 달러 규모의 전자의무기록 시스템을 더 비싼 에픽 시스템으로 교체했으며, 병원을 인수하는 대신 외래 진료 시설 네트워크를 구축하기로 선택했다. 이는 더 많은 시술이 병원 밖으로 이동할 것으로 예상했기 때문이다.

경영진은 중환자실 병상 공간과 수술실 회전율부터 교육 평가와 논문에 이르기까지 800개 이상의 지표를 추적하는 실시간 "대시보드"로 운영되었으며, 그로스먼은 이를 조직의 "유일한 진실의 원천"이라고 불렀다. 데이터를 읽으면서 그는 의사들이 사례를 충분히 문서화하지 않아 전액 상환을 받지 못하고 있음을 알게 되었고, 대대적인 문서화 노력이 재정 상황을 반전시키는 데 도움이 되었다. 재원 기간이 핵심 지표가 되었다.

2024년까지 NYU 랭곤은 2007년의 20억 달러에서 증가한 약 140억 달러의 수익, 5만 3,000명의 직원, 320개 이상의 지점을 보유했으며, 수익 기준 포춘 500에서 308위를 기록했다. 포춘은 터쿼이즈 헬스 데이터 분석 결과, 8개 일반 시술에 대한 가격이 뉴욕의 5대 대형 시스템 중 두 번째로 낮은 순위를 기록했다고 밝혀, 성장이 단지 가격 인상만은 아니었음을 시사한다.

수익은 2007년 약 20억 달러에서 2024년 약 140억 달러로 증가했으며, 직원 5만 3,000명과 320개 이상의 지점을 보유하게 되었다(포춘 기준).

의과대학과 병원이 공동으로 운영되면서 문제에 대한 명확한 소유권이 없어 기본적인 업무가 지연되었다.

한 명의 CEO 아래 단일 통합 실체가 분리된 학교와 병원 경영을 대체했다.

지표가 하나의 대시보드에 수집되어 모든 부서와 의사를 측정 가능하게 만들었다.

고위 임원과 기부자로 구성된 이사회가 어려운 인사 결정에 지속적인 자금과 보호를 제공했다.

병원 인수 대신 외래 진료 확장이 인건비를 낮추고 마진을 높였다.

잘못 운영되는 기관은 하나의 통합된 경영 시스템으로 고칠 수 있다: 단위를 통합하고, 모든 것을 하나의 대시보드에서 측정하며, 사람들이 그에 대해 책임을 지도록 하는 것이다.

그로스먼과 랭곤은 2025년 9월 1일 피오나 드러켄밀러가 랭곤의 뒤를 이어 의장이 되면서 후임자들에게 역할을 넘겼다. 포춘은 NYU 랭곤이 맨해튼의 부와 저명한 금융인들로 구성된 이사회의 혜택을 받고 있다고 주의를 환기시키면서도, 이 전략이 통할 수 있는지 시험하기 위해 더 가난하고 병든 지역으로 확장했다고 밝혔다. 포춘은 NYU 랭곤의 허가를 받아 이 내용을 보도했다.