Fortune rapporte que le centre médical de l'université de New York était une institution en difficulté dans les années 2000. Une fusion en 1998 avec Mount Sinai s'est si mal passée que les hôpitaux se sont séparés quelques années plus tard ; en 2003, l'entité combinée accumulait trois années consécutives de pertes, 670 millions de dollars de dettes et une notation obligataire en catégorie spéculative. Lorsque le radiologue Robert Grossman, qui n'avait aucune formation formelle en gestion, est devenu PDG et doyen en 2007, le centre était de nouveau indépendant mais pas rentable. Le président du conseil d'administration, Ken Langone, cofondateur de Home Depot, qui avait rejoint le conseil en 1999, le soutenait.
Grossman s'est engagé à diriger l'école et l'hôpital comme une entité intégrée unique. Il a licencié la plupart de l'équipe dirigeante avant son premier jour, a remplacé un système de dossier médical électronique relativement récent de 35 millions de dollars par le système Epic, plus coûteux, et a choisi de bâtir un réseau d'établissements de soins ambulatoires plutôt que d'acquérir des hôpitaux, s'attendant à ce que davantage d'interventions se déplacent hors des hôpitaux.
La direction s'appuyait sur un « tableau de bord » en temps réel suivant plus de 800 indicateurs, de l'espace en lits de soins intensifs et la rotation des salles d'opération aux évaluations pédagogiques et aux publications, que Grossman appelait la « source de vérité unique » de l'organisation. En lisant les données, il a constaté que les médecins ne documentaient pas pleinement les cas et n'étaient donc pas pleinement remboursés ; un effort majeur de documentation a contribué à redresser les finances. La durée de séjour est devenue un indicateur phare.
En 2024, NYU Langone affichait environ 14 milliards de dollars de revenus, contre 2 milliards en 2007, 53 000 employés et plus de 320 sites, et se classait au 308e rang du Fortune 500 par chiffre d'affaires. Fortune note qu'une analyse des données de Turquoise Health a constaté que ses prix pour huit interventions courantes se classaient au deuxième rang des plus bas parmi les cinq grands systèmes de New York, de sorte que la croissance ne tenait pas seulement à des prix plus élevés.
Les revenus sont passés d'environ 2 milliards de dollars en 2007 à environ 14 milliards en 2024, avec 53 000 employés et plus de 320 sites (selon Fortune).
Une école de médecine et un hôpital conjoints n'avaient pas de responsabilité claire sur les problèmes, si bien que les tâches de base s'enlisaient.
Une entité intégrée unique sous un seul PDG a remplacé une direction divisée entre l'école et l'hôpital.
Les indicateurs étaient collectés sur un seul tableau de bord, rendant chaque service et chaque médecin mesurable.
Un conseil composé de dirigeants chevronnés et de donateurs a fourni un financement durable et une couverture pour les décisions difficiles en matière de personnel.
L'expansion des soins ambulatoires plutôt que l'acquisition d'hôpitaux a réduit les coûts de personnel et augmenté les marges.
Une institution mal gérée peut être redressée par un système de gestion intégré unique : unifier les unités, tout mesurer sur un seul tableau de bord et en faire rendre compte les personnes.
Suites
Grossman et Langone ont transmis leurs fonctions à leurs successeurs, Fiona Druckenmiller succédant à Langone comme présidente du conseil, le 1er septembre 2025. Fortune avertit que NYU Langone bénéficie de la richesse de Manhattan et d'un conseil de financiers éminents, mais note qu'il s'est étendu vers des marchés plus pauvres et plus malades pour tester si la méthode se transpose. Fortune a rapporté cela avec un accès accordé par NYU Langone.
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