A Fortune relata que o centro médico da Universidade de Nova York era uma instituição problemática nos anos 2000. Uma fusão com o Mount Sinai em 1998 foi tão mal que os hospitais se separaram alguns anos depois; em 2003, a entidade combinada acumulava três anos consecutivos de prejuízo, US$ 670 milhões em dívidas e uma classificação de título junk. Quando o radiologista Robert Grossman, que não tinha formação formal em administração, tornou-se CEO e reitor em 2007, o centro voltara a ser independente, mas não era lucrativo. O presidente do conselho, Ken Langone, cofundador da Home Depot que integrava o conselho desde 1999, o apoiou.
Grossman prometeu administrar a escola e o hospital como uma única entidade integrada. Demitiu a maior parte da equipe executiva antes de seu primeiro dia, substituiu um sistema de prontuário eletrônico relativamente novo, de US$ 35 milhões, pelo sistema Epic, mais caro, e optou por construir uma rede de unidades ambulatoriais em vez de adquirir hospitais, prevendo que mais procedimentos migrariam para fora dos hospitais.
A gestão funcionava com base em um "painel" em tempo real que acompanhava mais de 800 métricas, de leitos de UTI e rotatividade de salas cirúrgicas a avaliações de ensino e publicações, o que Grossman chamava de "única fonte de verdade" da organização. Lendo os dados, ele percebeu que os médicos não documentavam os casos integralmente e, por isso, não eram integralmente reembolsados; um grande esforço de documentação ajudou a reverter a situação financeira. O tempo de permanência tornou-se uma métrica norteadora.
Em 2024, a NYU Langone tinha cerca de US$ 14 bilhões em receita, ante US$ 2 bilhões em 2007, 53 mil funcionários e mais de 320 unidades, e ocupava o 308º lugar na Fortune 500 por receita. A Fortune observa que uma análise de dados da Turquoise Health constatou que seus preços em oito procedimentos comuns ficaram em segundo lugar entre os mais baixos entre os cinco grandes sistemas de Nova York, de modo que o crescimento não se deveu apenas a preços mais altos.
A receita subiu de cerca de US$ 2 bilhões em 2007 para aproximadamente US$ 14 bilhões em 2024, com 53 mil funcionários e mais de 320 unidades (segundo a Fortune).
Uma escola de medicina e um hospital conjuntos não tinham clara responsabilidade pelos problemas, de modo que tarefas básicas ficavam paradas.
Uma única entidade integrada sob um só CEO substituiu a gestão dividida entre escola e hospital.
As métricas eram coletadas em um único painel, tornando cada departamento e cada médico mensuráveis.
Um conselho de executivos seniores e doadores proporcionou dinheiro sustentado e respaldo para decisões difíceis de pessoal.
A expansão ambulatorial em vez de aquisições de hospitais reduziu os custos de pessoal e aumentou as margens.
Uma instituição mal administrada pode ser corrigida com um único sistema de gestão integrado: unificar as unidades, medir tudo em um único painel e responsabilizar as pessoas por ele.
Grossman e Langone passaram seus cargos a sucessores, com Fiona Druckenmiller sucedendo Langone como presidente do conselho, em 1º de setembro de 2025. A Fortune adverte que a NYU Langone se beneficia da riqueza de Manhattan e de um conselho de financistas proeminentes, mas observa que ela se expandiu para mercados mais pobres e com pior saúde para testar se o modelo se aplica em outros contextos. A Fortune relatou isso com acesso concedido pela NYU Langone.
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