纽约大学朗格尼医学中心：格罗斯曼的数据仪表盘如何将一家垃圾级医院打造成140亿美元的系统

据《财富》报道，纽约大学医学中心在2000年代是一家陷入困境的机构。1998年与西奈山医院的合并进展极不顺利，几年后两家医院便分道扬镳；到2003年，合并后的实体已连续三年亏损，背负6.7亿美元债务，并被评为垃圾级。放射科医生罗伯特·格罗斯曼没有受过正规的商业训练，当他于2007年出任首席执行官兼院长时，该中心虽已重新独立，但仍未实现盈利。1999年加入董事会的家得宝联合创始人、董事会主席肯·兰贡支持了他。

格罗斯曼立誓要将医学院和医院作为一个整合实体来运营。他在上任首日前解雇了大部分高管团队，用更昂贵的Epic系统替换了一套相对较新、耗资3500万美元的电子健康记录系统，并选择自建门诊设施网络而非收购医院，他预计更多诊疗将转移到医院之外进行。

管理层依靠一个实时“仪表盘”运营，追踪800多项指标，从重症监护室床位空间、手术室周转率到教学评估和发表论文数，格罗斯曼称其为该组织的“唯一真相来源”。通过阅读数据，他发现医生没有完整记录病例，因而未能获得全额报销；一项大规模的病历记录整改工作帮助扭转了财务状况。住院时长成为一项核心指标。

到2024年，纽约大学朗格尼医学中心的营收约为140亿美元，高于2007年的20亿美元，拥有5.3万名员工和320多个院区，按营收在《财富》500强中排名第308位。《财富》指出，对Turquoise Health数据的分析发现，其八项常见手术的价格在纽约五大医疗系统中排名第二低，因此增长并非仅靠提高价格。

据《财富》报道，营收从2007年的约20亿美元增至2024年的约140亿美元，拥有5.3万名员工和320多个院区。

医学院与医院联合运营时，问题的责任归属不明确，导致基本任务停滞不前。

由一位首席执行官领导的单一整合实体取代了各自为政的医学院和医院管理层。

各项指标汇集于一个仪表盘，使每个部门和每位医生都可被衡量。

由资深高管和捐赠者组成的董事会提供了持续的资金，并为艰难的人事决策提供庇护。

扩张门诊而非收购医院，降低了人员成本并提高了利润率。

一家管理不善的机构可以通过一套整合的管理体系来修复：统一各单位，在一个仪表盘上衡量一切，并让人们对它负责。

格罗斯曼和兰贡于2025年9月1日将各自的职务移交给继任者，菲奥娜·德鲁肯米勒接替兰贡出任董事会主席。《财富》提醒，纽约大学朗格尼医学中心受益于曼哈顿的财富和由知名金融家组成的董事会，但也指出该中心已扩展到更贫困、病情更重的市场，以检验这套模式能否推广。《财富》是在获得纽约大学朗格尼医学中心许可的情况下报道此事的。