Fortune berichtet, dass das medizinische Zentrum der New York University in den 2000er-Jahren eine kriselnde Einrichtung war. Eine Fusion mit Mount Sinai im Jahr 1998 verlief so schlecht, dass sich die Krankenhäuser einige Jahre später wieder trennten; bis 2003 hatte das fusionierte Gebilde drei Verlustjahre in Folge, 670 Millionen Dollar Schulden und ein Junk-Bond-Rating angehäuft. Als der Radiologe Robert Grossman, der keine formale betriebswirtschaftliche Ausbildung hatte, 2007 CEO und Dekan wurde, war das Zentrum wieder unabhängig, aber nicht profitabel. Der Vorsitzende des Verwaltungsrats, Ken Langone, Mitgründer von Home Depot und seit 1999 im Board, unterstützte ihn.
Grossman gelobte, die Hochschule und das Krankenhaus als eine integrierte Einheit zu führen. Er entließ die meisten Mitglieder der Führungsebene vor seinem ersten Arbeitstag, ersetzte ein relativ neues elektronisches Gesundheitsakten-System im Wert von 35 Millionen Dollar durch das teurere Epic-System und entschied sich, statt Krankenhäusern ein Netz von ambulanten Einrichtungen aufzubauen, in der Erwartung, dass mehr Eingriffe außerhalb von Krankenhäusern stattfinden würden.
Die Führung arbeitete mit einem Echtzeit-„Dashboard“, das mehr als 800 Kennzahlen verfolgte – von Intensivbettenkapazität und OP-Wechselzeiten bis hin zu Lehrbewertungen und Publikationen –, das Grossman die „einzige Quelle der Wahrheit“ der Organisation nannte. Beim Lesen der Daten erkannte er, dass die Ärzte Fälle nicht vollständig dokumentierten und daher nicht vollständig vergütet wurden; eine umfangreiche Dokumentationsinitiative half, die Finanzen zu sanieren. Die Verweildauer wurde zur zentralen Kennzahl.
Bis 2024 hatte NYU Langone einen Umsatz von rund 14 Milliarden Dollar, gegenüber 2 Milliarden Dollar im Jahr 2007, 53.000 Beschäftigte und mehr als 320 Standorte und rangierte nach Umsatz auf Platz 308 der Fortune 500. Fortune merkt an, dass eine Analyse von Turquoise-Health-Daten ergab, dass seine Preise für acht gängige Eingriffe unter den fünf großen Systemen New Yorks an zweitniedrigster Stelle lagen, sodass das Wachstum nicht nur auf höheren Preisen beruhte.
Der Umsatz stieg von etwa 2 Mrd. Dollar im Jahr 2007 auf rund 14 Mrd. Dollar im Jahr 2024, mit 53.000 Beschäftigten und mehr als 320 Standorten (laut Fortune).
Eine gemeinsame medizinische Fakultät und ein Krankenhaus hatten keine klare Zuständigkeit für Probleme, sodass grundlegende Aufgaben ins Stocken gerieten.
Eine einzige integrierte Einheit unter einem CEO ersetzte die geteilte Führung von Hochschule und Krankenhaus.
Die Kennzahlen wurden auf einem Dashboard erfasst, wodurch jede Abteilung und jeder Arzt messbar wurde.
Ein Board aus erfahrenen Führungskräften und Spendern sorgte für kontinuierliche Mittel und Rückendeckung bei schwierigen Personalentscheidungen.
Die Expansion im ambulanten Bereich statt durch Krankenhausübernahmen senkte die Personalkosten und erhöhte die Margen.
Eine schlecht geführte Einrichtung lässt sich durch ein einheitliches Managementsystem sanieren: die Einheiten vereinen, alles auf einem Dashboard messen und die Menschen daran zur Verantwortung ziehen.
Grossman und Langone übergaben ihre Ämter am 1. September 2025 an Nachfolger, wobei Fiona Druckenmiller Langone als Vorsitzende ablöste. Fortune warnt, dass NYU Langone vom Reichtum Manhattans und einem Board prominenter Finanzleute profitiert, merkt aber an, dass es in ärmere, kränkere Märkte expandiert hat, um zu prüfen, ob sich das Erfolgsrezept übertragen lässt. Fortune berichtete darüber mit von NYU Langone gewährtem Zugang.
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