紐約大學朗格尼醫學中心：格羅斯曼的數據儀表板如何把一家垃圾級醫院變成140億美元的醫療系統

《財星》報導，紐約大學醫學中心在2000年代是一家陷入困境的機構。1998年與西奈山醫院的合併進行得很糟，導致兩家醫院在幾年後分道揚鑣；到2003年，合併後的實體已連續三年虧損、背負6.7億美元債務，並被評為垃圾債等級。當沒有正式商業訓練的放射科醫師羅伯特·格羅斯曼於2007年出任執行長兼院長時，該中心已重新獨立，但仍未獲利。1999年加入董事會的家得寶共同創辦人、董事會主席肯·蘭格尼支持他。

格羅斯曼誓言把醫學院與醫院當作一個整合實體來經營。他在上任首日前解僱多數高階主管團隊，以更昂貴的Epic系統取代相對較新、造價3,500萬美元的電子病歷系統，並選擇建立門診設施網絡而非收購醫院，預期更多醫療程序會移出醫院進行。

管理層以即時「儀表板」運作，追蹤超過800項指標，從加護病房床位空間、手術室周轉率到教學評價與發表成果，格羅斯曼稱之為組織的「唯一真相來源」。他從數據中看出，醫師未完整記錄病例，因此未獲得全額給付；一項大規模的病歷記錄工作協助扭轉了財務。住院天數成為北極星指標。

到2024年，紐約大學朗格尼醫學中心營收約140億美元，高於2007年的20億美元，擁有5.3萬名員工、超過320個據點，並以營收在《財星》500強中排名第308名。《財星》指出，對Turquoise Health數據的分析發現，其八項常見醫療程序的價格在紐約五大醫療系統中排名第二低，因此成長不僅來自提高價格。

營收從2007年約20億美元增至2024年約140億美元，擁有5.3萬名員工、超過320個據點（據《財星》）。

醫學院與醫院共同運作卻沒有明確的問題責任歸屬，導致基本任務停滯。

由一位執行長領導的單一整合實體，取代了分裂的醫學院與醫院管理。

指標集中於一個儀表板收集，使每個部門與每位醫師都可被衡量。

由資深高階主管與捐款人組成的董事會，提供持續資金並為艱難的人事決定提供掩護。

擴張門診而非收購醫院，降低了人力成本並提高利潤率。

一家經營不善的機構可以透過單一整合管理系統來修復：統一各單位、在一個儀表板上衡量一切，並讓人們對其負責。

格羅斯曼與蘭格尼於2025年9月1日將職務交棒給繼任者，由菲奧娜·德魯肯米勒接替蘭格尼出任主席。《財星》提醒，紐約大學朗格尼醫學中心受益於曼哈頓的財富與由知名金融家組成的董事會，但也指出它已擴展到更貧困、病情更重的市場，以測試這套做法能否移植。 《財星》是在紐約大學朗格尼醫學中心授予採訪權限的情況下報導此事。