家樂福：普拉薩特賣掉別人更看重的資產，讓集團重回成長

喬治·普拉薩特（Georges Plassat）於2012年接任董事長兼執行長時，家樂福用他自己的話來說，「因國際擴張過於雜亂無章、又缺乏資源支撐其目標而受害」。門市現代化落後，尤其在法國。2011年集團淨利僅3.71億歐元，經常性業務每股虧損3.35歐元，市值跌至120億歐元，股價創歷史新低。

普拉薩特的計畫有三項優先事項，他在2013年報告中再次闡述：將集團重新聚焦於自身占有強勢地位的國家、回歸零售本業，以及簡化組織，讓店長能夠行動。僅在2012年，集團便出售哥倫比亞與馬來西亞業務，並將希臘、新加坡與印尼轉為加盟與合作架構，認列終止經營業務收益11.20億歐元。他說：「我們有些資產，例如在哥倫比亞市占率落後的資產，對別人比對我們更有價值。」

所得資金回流核心業務：法國重啟價格攻勢、門市翻新，淨負債一年內減少26億歐元至43億歐元。2012年歸屬集團淨利成長為三倍，達12.33億歐元，股利提高至0.58歐元。2013年經常性營業利益成長9.8%至22.38億歐元，法國創下2007年以來最佳有機成長，集團並與Klépierre合資，以27億歐元成立購物中心公司並取得42%股權，以掌控大型量販店周邊土地。

到了2014年，三年計畫明顯步入正軌：經常性營業利益達23.87億歐元（占銷售額3.2%），經常性業務淨利成長24.6%，不含汽油的同店銷售成長2.8%——七年多來最佳表現。普拉薩特對節奏也說得明白：「三年之內做不成任何實質的事。」

經常性營業利益從21.40億歐元（2012年）升至23.87億歐元（2014年）；2012年淨負債減少26億歐元；法國創下七年多來最佳同店成長。

家樂福擴張至30多個國家的速度超過其門市現代化的能力，因此法國大型量販店逐漸老舊，價格形象也在折扣店攻勢下下滑。

普拉薩特將撤退定調為價值套利，而非挫敗——「對別人比對我們更有價值」的資產被出售或改為加盟，因此縮減規模是為再投資提供資金，而不只是止血。

他誠實衡量耐心，告訴股東真正的修復需要三年，讓計畫有空間運作，而非追逐每季的表面修補。

價格形象被視為先決條件：法國重啟價格攻勢，先贏回來客數，集團之後才收穫利潤。

縮減到自身強項所在：賣掉對別人更有價值的資產，把無法經營的業務改為加盟，並將所得再投資於顧客真正會造訪的門市。

復甦貫穿計畫其餘階段。2014年每個區域都有貢獻，西班牙在多年抗拒後重回成長，24億歐元被再投資，其中大部分用於翻新門市及周邊房地產；收購法國Dia增添了改掛家樂福品牌的便利商店。亞歷山大·邦帕爾（Alexandre Bompard）於2017年接替普拉薩特，大致沿用同一套做法：專注核心市場、掌控房地產、以價格競爭。交棒時的集團在所有主要市場均成長，利潤上升，資產負債表也已修復。