家乐福：普拉萨特卖掉了别人更看重的资产，让集团重回增长

2012年乔治·普拉萨特出任董事长兼首席执行官时，用他自己的话说，家乐福“因在国际上扩张过于随意、又缺乏支撑其目标的资源而深受其害”。门店现代化改造滞后，尤其是在法国。2011年，集团净利润仅为3.71亿欧元，经常性业务每股亏损3.35欧元，市值跌至120亿欧元，股价创下历史新低。

普拉萨特的计划有三项优先任务，他在2013年报告中再次加以阐述：将集团重新聚焦于其占据强势地位的国家，回归零售业的基本功，并简化组织架构，使门店经理能够自主行动。仅在2012年，集团就出售了哥伦比亚和马来西亚业务，并将希腊、新加坡和印度尼西亚转为特许经营和合作架构，录得终止经营业务收入11.20亿欧元。“我们的一些资产，比如在哥伦比亚市场份额落后的那些，对别人来说比对我们更有价值，”他说。

所得资金重新投入核心业务：法国重启价格攻势，门店得到翻新，净债务一年内减少26亿欧元，降至43亿欧元。2012年归属于集团股东的净利润增长了两倍，达到12.33亿欧元，股息提高至0.58欧元。2013年，经常性营业收入增长9.8%，达到22.38亿欧元，法国创下2007年以来最佳有机增长，集团还与Klépierre共同收购了一家价值27亿欧元的购物中心公司42%的股份，以控制其大卖场周边的土地。

到2014年，这项三年计划明显步入正轨：经常性营业收入达到23.87亿欧元（占销售额的3.2%），经常性业务净利润增长24.6%，剔除燃油的同店销售额增长2.8%——为七年多来的最佳表现。普拉萨特对节奏也说得明确：“三年之内做不成任何有实质意义的事。”

经常性营业收入从22.14亿欧元（2012年）增至23.87亿欧元（2014年）；2012年净债务减少26亿欧元；法国创下七年多来最佳同店增长。

家乐福扩张进入30多个国家，速度超过了其改造门店的能力，因此法国大卖场日渐老化，价格形象在折扣店的冲击下滑落。

普拉萨特将这次收缩定性为估值套利，而非败退——那些“对别人来说比对我们更有价值”的资产被出售或转为特许经营，因此收缩为再投资提供了资金，而不只是削减亏损。

他坦诚地说明了耐心需要付出的代价，告诉股东真正的修复需要三年，这使计划有空间发挥作用，而不是追逐每季度的表面修补。

价格形象被视为前提条件：法国重启价格攻势，在集团收获利润率之前先赢回了客流。

收缩到你具有优势的地方：卖掉对别人更有价值的东西，把你自己经营不好的业务转为特许经营，并把所得资金再投资于顾客真正会光顾的门店。

复苏贯穿了计划的其余部分。2014年，每个地区都有贡献，西班牙在多年低迷后恢复增长，24亿欧元被再投资，其中很大一部分用于翻新门店及其周边房地产；收购法国Dia增添了便利店，并将其改造为家乐福品牌。亚历山大·邦帕尔于2017年接替普拉萨特，基本延续了这一套路：聚焦核心市场，控制房地产，在价格上竞争。交出的集团在其所有主要市场都在增长，利润上升，资产负债表得到修复。