カルフール：プラサは他社がより高く評価するものを売却し、グループを成長に戻した

ジョルジュ・プラサが2012年に会長兼最高経営責任者に就任したとき、カルフールは、彼自身の言葉を借りれば「国際展開をあまりに場当たり的に進めすぎ、その目標を支える資源を持たなかった」という問題を抱えていた。店舗の近代化は、特にフランスで遅れていた。2011年、グループの純利益はわずか3億7,100万ユーロで、継続事業では1株当たり3.35ユーロの損失を計上し、時価総額は120億ユーロまで下落して株価は記録的な低水準にあった。

プラサの計画には三つの優先課題があり、彼は2013年の報告書でそれを改めて述べた。すなわち、グループを強い地位を築いている国々に集中させること、小売りの基本に立ち返ること、そして店長が行動できるよう組織を簡素化することである。2012年だけで、グループはコロンビアとマレーシアの事業を売却し、ギリシャ、シンガポール、インドネシアをフランチャイズおよびパートナーシップの形態に転換し、非継続事業から11億2,000万ユーロの収益を計上した。「コロンビアのように市場シェアで後れを取っていた資産など、当社の資産の一部は、当社よりも他社にとって価値が高いものでした」と彼は述べた。

その収益は中核事業に再投資された。フランスは価格攻勢に戻り、店舗は改装され、純負債は1年で26億ユーロ減って43億ユーロとなった。親会社株主に帰属する純利益は2012年に3倍の12億3,300万ユーロとなり、配当は0.58ユーロに増えた。2013年には継続事業の営業利益が9.8%増の22億3,800万ユーロとなり、フランスは2007年以来最高のオーガニック成長を記録し、グループはハイパーマーケット周辺の土地を掌握するため、クレピエールとともに27億ユーロのショッピングセンター会社の42%の持分を取得した。

2014年までに、3カ年計画は目に見えて軌道に乗っていた。継続事業の営業利益は23億8,700万ユーロ（売上高の3.2%）に達し、継続事業からの純利益は24.6%増加し、ガソリンを除く既存店売上高は2.8%増となった — 7年以上ぶりの最高の実績である。プラサはペースについても明確に述べていた。「3年未満で実質的なことを成し遂げることはできない」。

継続事業の営業利益は21億4,000万ユーロ（2012年）から23億8,700万ユーロ（2014年）に増加した。純負債は2012年に26億ユーロ減少した。フランスは7年以上ぶりの最高の既存店成長を記録した。

カルフールは店舗を近代化できる以上の速さで30カ国以上に拡大したため、フランスのハイパーマーケットは老朽化し、ディスカウンターの攻勢を受けて価格イメージが低下した。

プラサはこの撤退を敗北ではなく評価の裁定と位置づけた — 「当社よりも他社にとって価値が高い」資産を売却またはフランチャイズ化したため、縮小は単に損失を削るのではなく再投資の原資となった。

彼は忍耐の代価を正直に示し、本当の立て直しには3年かかると株主に伝えた。これにより計画は、四半期ごとの見せかけの修正を追うのではなく、機能するための余地を得た。

価格イメージが前提条件とされた。フランスは価格攻勢に戻り、グループが利益率を収穫する前に集客を取り戻した。

強いところまで縮小すること。他社にとってより価値のあるものは売却し、自社で運営できないものはフランチャイズ化し、その収益を顧客が実際に訪れる店舗に再投資すること。

回復は計画の残りの期間を通じて続いた。2014年にはすべての地域が貢献し、スペインは長年の抵抗の末に成長に戻り、24億ユーロが再投資され、その多くは店舗とその周辺の不動産の改装に充てられた。Dia Franceの買収により、カルフールのブランドに転換されたコンビニエンスストアが加わった。アレクサンドル・ボンパールが2017年にプラサを継ぎ、その手法をほぼ維持した。すなわち、中核市場に集中すること、不動産を掌握すること、価格で競争することである。引き継がれたグループはすべての主要市場で成長しており、利益は増加し、バランスシートは修復されていた。