Carrefour: Plassat vendió lo que otros valoraban más y devolvió al grupo al crecimiento

Cuando Georges Plassat asumió como presidente y consejero delegado en 2012, Carrefour había, en sus propias palabras, «sufrido por haberse desarrollado de forma demasiado desordenada a nivel internacional, sin tener los recursos para respaldar sus objetivos». La modernización de las tiendas se había quedado atrás, especialmente en Francia. En 2011 el grupo obtuvo solo 371 M€ de beneficio neto, perdió 3,35 € por acción en operaciones recurrentes y su valor de mercado cayó a 12.000 M€, con la cotización en mínimos históricos.

El plan de Plassat tenía tres prioridades, que reiteró en el informe de 2013: recentrar el grupo en los países donde tenía posiciones fuertes, volver a los fundamentos del comercio minorista y simplificar la organización para que los directores de tienda pudieran actuar. Solo en 2012 el grupo vendió sus operaciones en Colombia y Malasia y convirtió Grecia, Singapur e Indonesia en estructuras de franquicia y asociación, registrando 1.120 M€ de ingresos procedentes de operaciones interrumpidas. «Algunos de nuestros activos, como los de Colombia, donde íbamos por detrás en cuota de mercado, tenían más valor para otros que para nosotros», afirmó.

Los ingresos volvieron al núcleo: Francia retomó una ofensiva de precios, se renovaron tiendas y la deuda neta cayó 2.600 M€ hasta 4.300 M€ en un solo año. El beneficio neto atribuido al grupo se triplicó hasta 1.233 M€ en 2012 y el dividendo subió a 0,58 €. En 2013 el resultado operativo recurrente aumentó un 9,8 % hasta 2.238 M€, Francia registró su mejor crecimiento orgánico desde 2007 y el grupo compró una participación del 42 % en una sociedad de centros comerciales de 2.700 M€ con Klépierre para controlar el suelo alrededor de sus hipermercados.

En 2014 el plan trienal avanzaba de forma visible: el resultado operativo recurrente alcanzó 2.387 M€ (3,2 % de las ventas), el beneficio neto de operaciones recurrentes creció un 24,6 % y las ventas comparables excluyendo carburante subieron un 2,8 %, el mejor resultado en más de siete años. Plassat también había sido explícito sobre el ritmo: «no se logra nada sustancial en menos de tres años».

El resultado operativo recurrente pasó de 2.140 M€ (2012) a 2.387 M€ (2014); la deuda neta cayó 2.600 M€ en 2012; Francia registró su mejor crecimiento comparable en más de siete años.

Carrefour se había expandido a más de 30 países más rápido de lo que podía modernizar sus tiendas, por lo que sus hipermercados franceses envejecieron y su imagen de precios se deterioró ante el ataque de los descuentistas.

Plassat enmarcó la retirada como arbitraje de valoración, no como derrota: los activos «más valiosos para otros que para nosotros» se vendieron o franquiciaron, de modo que la reducción financió la reinversión en lugar de limitarse a recortar pérdidas.

Fijó un precio honesto a la paciencia, diciendo a los accionistas que una reparación real lleva tres años, lo que dio margen al plan para funcionar en lugar de perseguir arreglos cosméticos trimestrales.

La imagen de precios se trató como condición previa: Francia volvió a la ofensiva de precios y recuperó tráfico antes de que el grupo cosechara margen.

Reducirse a donde se es fuerte: vender lo que vale más para otros, franquiciar lo que no se puede gestionar y reinvertir los ingresos en las tiendas que los clientes realmente visitan.

La recuperación se mantuvo durante el resto del plan. En 2014 contribuyeron todas las regiones, España volvió al crecimiento tras años de resistencia y se reinvirtieron 2.400 M€, gran parte en renovar tiendas y el inmobiliario que las rodea; la adquisición de Dia France añadió tiendas de conveniencia convertidas a enseñas de Carrefour. Alexandre Bompard sucedió a Plassat en 2017 y en gran medida mantuvo el manual: concentrarse en los mercados centrales, controlar el inmobiliario y competir en precio. El grupo entregado crecía en todos sus mercados principales, con beneficios al alza y el balance saneado.