Carrefour: Plassat vendeu o que outros valorizavam mais e recolocou o grupo em crescimento

Quando Georges Plassat assumiu como presidente do conselho e diretor-executivo em 2012, o Carrefour havia, segundo suas próprias palavras, "sofrido por ter se desenvolvido de forma excessivamente desordenada no plano internacional, sem dispor dos recursos para sustentar seus objetivos". A modernização das lojas havia ficado para trás, sobretudo na França. Em 2011, o grupo obteve apenas €371M de lucro líquido, perdeu €3,35 por ação nas operações recorrentes e seu valor de mercado caiu para €12,0B, com a cotação da ação em mínimas recordes.

O plano de Plassat tinha três prioridades, que ele reafirmou no relatório de 2013: reconcentrar o grupo nos países onde detinha posições fortes, voltar ao básico do varejo e simplificar a organização para que os diretores de loja pudessem agir. Só em 2012 o grupo vendeu suas operações na Colômbia e na Malásia e converteu a Grécia, Singapura e a Indonésia em estruturas de franquia e parceria, registrando €1.120M de receita de operações descontinuadas. "Alguns de nossos ativos, como os da Colômbia, onde estávamos atrás em participação de mercado, valiam mais para outros do que para nós", disse ele.

O produto dessas operações voltou para o núcleo: a França retomou uma ofensiva de preços, as lojas foram reformadas e a dívida líquida caiu €2,6B, para €4,3B, em um único ano. O lucro líquido, parte do grupo, triplicou para €1.233M em 2012 e o dividendo subiu para €0,58. Em 2013, o resultado operacional recorrente cresceu 9,8%, para €2.238M, a França registrou seu melhor crescimento orgânico desde 2007, e o grupo comprou uma participação de 42% em uma empresa de centros comerciais de €2,7B com a Klépierre para controlar o terreno ao redor de seus hipermercados.

Em 2014, o plano de três anos estava visivelmente no caminho certo: o resultado operacional recorrente chegou a €2.387M (3,2% das vendas), o lucro líquido das operações recorrentes cresceu 24,6% e as vendas comparáveis, excluindo combustível, subiram 2,8% — o melhor desempenho em mais de sete anos. Plassat também havia sido explícito quanto ao ritmo: "não se realiza nada de substancial em menos de três anos".

O resultado operacional recorrente subiu de €2.140M (2012) para €2.387M (2014); a dívida líquida caiu €2,6B em 2012; a França registrou seu melhor crescimento comparável em mais de sete anos.

O Carrefour havia se expandido para mais de 30 países mais rápido do que conseguia modernizar as lojas, de modo que seus hipermercados franceses envelheceram e sua imagem de preço escorregou sob o ataque dos discounters.

Plassat enquadrou o recuo como arbitragem de valor, não como derrota — ativos "mais valiosos para outros do que para nós" foram vendidos ou franqueados, de modo que o encolhimento financiou o reinvestimento em vez de apenas cortar perdas.

Ele precificou a paciência com honestidade, dizendo aos acionistas que a recuperação real leva três anos, o que deu ao plano espaço para funcionar em vez de correr atrás de correções cosméticas trimestrais.

A imagem de preço foi tratada como pré-condição: a França voltou à ofensiva de preços e reconquistou fluxo de clientes antes de o grupo colher margem.

Encolha para onde você é forte: venda o que vale mais para outros, franqueie o que você não consegue operar e reinvesta o produto nas lojas que os clientes de fato frequentam.

A recuperação se estendeu pelo restante do plano. Em 2014, todas as regiões contribuíram, a Espanha voltou a crescer após anos de resistência, e €2,4B foram reinvestidos, boa parte na reforma de lojas e do entorno imobiliário; a aquisição da Dia França acrescentou lojas de conveniência convertidas para as bandeiras Carrefour. Alexandre Bompard sucedeu Plassat em 2017 e manteve em grande parte o receituário: concentrar-se nos mercados centrais, controlar o imobiliário, competir em preço. O grupo entregue estava crescendo em todos os seus principais mercados, com lucro em alta e o balanço saneado.