카르푸: 플라사는 남들이 더 가치 있게 여긴 것을 팔고 그룹을 다시 성장으로 이끌었다

조르주 플라사가 2012년 회장 겸 최고경영자로 취임했을 때, 카르푸는 그 자신의 표현대로 '자사의 목표를 뒷받침할 자원도 없이 국제적으로 너무 무계획하게 확장한 탓에 고통을 겪었다'. 매장 현대화는 특히 프랑스에서 뒤처져 있었다. 2011년 그룹은 순이익이 겨우 3억 7,100만 유로에 그쳤고, 경상 운영에서 주당 3.35유로의 손실을 냈으며, 시가총액은 120억 유로로 추락해 주가는 기록적인 저점을 찍었다.

플라사의 계획에는 세 가지 우선순위가 있었고, 그는 이를 2013년 보고서에서 다시 밝혔다. 즉 그룹을 자사가 강한 입지를 가진 국가에 다시 집중시키고, 소매업의 기본으로 돌아가며, 조직을 단순화해 점장들이 행동할 수 있게 하는 것이었다. 2012년 한 해에만 그룹은 콜롬비아와 말레이시아 사업을 매각하고 그리스, 싱가포르, 인도네시아를 프랜차이즈 및 파트너십 구조로 전환해 중단영업에서 11억 2,000만 유로의 이익을 인식했다. 그는 '콜롬비아처럼 시장 점유율에서 뒤처졌던 일부 자산은 우리보다 남들에게 더 가치 있었다'고 말했다.

수익금은 핵심 사업으로 다시 투입되었다. 프랑스는 가격 공세로 복귀했고, 매장은 개보수되었으며, 순부채는 단 1년 만에 26억 유로 줄어 43억 유로가 되었다. 지배주주 귀속 순이익은 2012년 12억 3,300만 유로로 3배가 되었고 배당금은 0.58유로로 올랐다. 2013년 경상 영업이익은 9.8% 증가해 22억 3,800만 유로가 되었고, 프랑스는 2007년 이후 최고의 유기적 성장을 기록했으며, 그룹은 하이퍼마켓 주변의 부지를 통제하기 위해 클레피에르와 함께 27억 유로 규모의 쇼핑센터 회사 지분 42%를 인수했다.

2014년까지 3개년 계획은 눈에 띄게 순조롭게 진행되고 있었다. 경상 영업이익은 23억 8,700만 유로(매출의 3.2%)에 달했고, 경상 운영 순이익은 24.6% 성장했으며, 주유소를 제외한 기존점 매출은 2.8% 증가해 7년여 만에 최고 성과를 냈다. 플라사는 속도 조절에 대해서도 분명히 밝혔다. '3년 안에는 실질적인 것을 이루지 못한다.'

경상 영업이익은 21억 4,000만 유로(2012년)에서 23억 8,700만 유로(2014년)로 증가했다. 순부채는 2012년 26억 유로 감소했다. 프랑스는 7년여 만에 최고의 기존점 성장을 기록했다.

카르푸는 매장을 현대화할 수 있는 속도보다 빠르게 30개국 이상으로 확장했고, 그 결과 프랑스 하이퍼마켓은 노후화되었고 할인점들의 공세 속에 가격 이미지가 흔들렸다.

플라사는 후퇴를 패배가 아닌 가치 차익거래로 규정했다. '우리보다 남들에게 더 가치 있는' 자산을 매각하거나 프랜차이즈화함으로써, 축소는 단순히 손실을 줄이는 것이 아니라 재투자의 재원이 되었다.

그는 인내의 대가를 솔직하게 매겼다. 진정한 회복에는 3년이 걸린다고 주주들에게 말함으로써, 분기별 겉치레식 수정을 쫓는 대신 계획이 작동할 여지를 주었다.

가격 이미지는 전제 조건으로 다루어졌다. 프랑스는 가격 공세로 복귀해 그룹이 마진을 거두기 전에 고객 트래픽을 되찾았다.

강한 곳으로 축소하라. 남들에게 더 가치 있는 것은 팔고, 운영할 수 없는 것은 프랜차이즈화하며, 수익금은 고객이 실제로 찾는 매장에 재투자하라.

회복세는 계획의 나머지 기간 동안 이어졌다. 2014년에는 모든 지역이 기여했고, 스페인은 수년간의 저항 끝에 성장으로 돌아섰으며, 24억 유로가 재투자되었는데 그 상당 부분은 매장과 그 주변 부동산을 개보수하는 데 쓰였다. 디아 프랑스 인수로 편의점이 추가되어 카르푸 간판으로 전환되었다. 알렉상드르 봉파르가 2017년 플라사를 승계했고 대체로 같은 전략을 유지했다. 핵심 시장에 집중하고, 부동산을 통제하며, 가격으로 경쟁하는 것이다. 인계된 그룹은 모든 주요 시장에서 성장하고 있었고, 이익은 늘고 재무상태표는 복구되어 있었다.