Carrefour : Plassat a vendu ce que d'autres valorisaient davantage et a remis le groupe sur la voie de la croissance

Lorsque Georges Plassat a pris la présidence et la direction générale en 2012, Carrefour avait, selon ses propres mots, « souffert de s'être développé à l'international de manière trop désordonnée, sans disposer des ressources nécessaires pour soutenir ses ambitions ». La modernisation des magasins avait pris du retard, en particulier en France. En 2011, le groupe n'avait dégagé qu'un résultat net de 371 M€, perdu 3,35 € par action sur les opérations courantes, et sa valeur boursière était tombée à 12,0 Md€, le cours de l'action atteignant des plus bas records.

Le plan de Plassat comportait trois priorités, qu'il a réaffirmées dans le rapport 2013 : recentrer le groupe sur les pays où il occupait des positions fortes, revenir aux fondamentaux du commerce de détail et simplifier l'organisation afin que les directeurs de magasin puissent agir. Rien qu'en 2012, le groupe a cédé ses activités en Colombie et en Malaisie et transformé la Grèce, Singapour et l'Indonésie en structures de franchise et de partenariat, enregistrant 1 120 M€ de produits des activités abandonnées. « Certains de nos actifs, comme ceux de Colombie où nous étions en retard en parts de marché, avaient plus de valeur pour d'autres que pour nous », a-t-il déclaré.

Le produit de ces cessions a été réinvesti dans le cœur d'activité : la France est revenue à une offensive sur les prix, les magasins ont été rénovés et la dette nette a diminué de 2,6 Md€ pour s'établir à 4,3 Md€ en une seule année. Le résultat net, part du groupe, a triplé pour atteindre 1 233 M€ en 2012 et le dividende a été porté à 0,58 €. En 2013, le résultat opérationnel courant a progressé de 9,8 % pour atteindre 2 238 M€, la France a enregistré sa meilleure croissance organique depuis 2007, et le groupe a acquis une participation de 42 % dans une société de centres commerciaux de 2,7 Md€ avec Klépierre afin de maîtriser le foncier autour de ses hypermarchés.

En 2014, le plan triennal était visiblement en bonne voie : le résultat opérationnel courant a atteint 2 387 M€ (3,2 % des ventes), le résultat net des activités courantes a progressé de 24,6 %, et les ventes à magasins comparables hors carburants ont augmenté de 2,8 % — la meilleure performance en plus de sept ans. Plassat avait également été explicite sur le rythme : « on n'accomplit rien de substantiel en moins de trois ans ».

Le résultat opérationnel courant est passé de 2 140 M€ (2012) à 2 387 M€ (2014) ; la dette nette a diminué de 2,6 Md€ en 2012 ; la France a enregistré sa meilleure croissance à magasins comparables en plus de sept ans.

Carrefour s'était étendu dans plus de 30 pays plus vite qu'il ne pouvait moderniser ses magasins, si bien que ses hypermarchés français ont vieilli et que son image prix s'est dégradée sous les attaques des discounters.

Plassat a présenté ce repli comme un arbitrage de valorisation, non comme une défaite — les actifs « ayant plus de valeur pour d'autres que pour nous » ont été vendus ou franchisés, de sorte que la réduction du périmètre a financé le réinvestissement plutôt que de simplement limiter les pertes.

Il a fixé honnêtement le prix de la patience, en indiquant aux actionnaires qu'une véritable remise en état prend trois ans, ce qui a donné au plan la marge nécessaire pour produire ses effets au lieu de courir après des correctifs trimestriels cosmétiques.

L'image prix a été traitée comme une condition préalable : la France est revenue à l'offensive sur les prix et a reconquis du trafic avant que le groupe n'engrange de la marge.

Se concentrer là où l'on est fort : vendre ce qui vaut plus pour d'autres, franchiser ce que l'on ne peut pas exploiter soi-même, et réinvestir le produit de ces cessions dans les magasins que les clients fréquentent réellement.

Le redressement s'est poursuivi pendant le reste du plan. En 2014, toutes les régions y ont contribué, l'Espagne est revenue à la croissance après des années de résistance, et 2,4 Md€ ont été réinvestis, en grande partie dans la rénovation des magasins et de l'immobilier qui les entoure ; l'acquisition de Dia France a apporté des magasins de proximité convertis sous les enseignes Carrefour. Alexandre Bompard a succédé à Plassat en 2017 et a largement conservé la méthode : se concentrer sur les marchés cœur, maîtriser l'immobilier, rivaliser sur les prix. Le groupe transmis était en croissance sur tous ses principaux marchés, avec un bénéfice en hausse et un bilan assaini.