Carrefour: Plassat verkaufte, was andere höher bewerteten, und brachte die Gruppe zurück auf Wachstumskurs

Als Georges Plassat 2012 den Vorsitz und die Geschäftsführung übernahm, hatte Carrefour, in seinen eigenen Worten, „darunter gelitten, sich international zu ungeordnet entwickelt zu haben, ohne über die Ressourcen zu verfügen, seine Ziele zu untermauern“. Die Modernisierung der Filialen war ins Hintertreffen geraten, besonders in Frankreich. 2011 erwirtschaftete die Gruppe nur 371 Mio. € Nettogewinn, verlor 3,35 € je Aktie im laufenden Geschäft, und ihr Marktwert sank auf 12,0 Mrd. € bei einem Aktienkurs auf Rekordtief.

Plassats Plan hatte drei Prioritäten, die er im Bericht von 2013 erneut darlegte: die Gruppe auf Länder zu konzentrieren, in denen sie starke Positionen hielt, zu den Grundlagen des Einzelhandels zurückzukehren und die Organisation zu vereinfachen, damit die Filialleiter handeln konnten. Allein 2012 verkaufte die Gruppe ihre Aktivitäten in Kolumbien und Malaysia und wandelte Griechenland, Singapur und Indonesien in Franchise- und Partnerschaftsstrukturen um, wodurch 1.120 Mio. € Erträge aus aufgegebenen Geschäftsbereichen verbucht wurden. „Einige unserer Vermögenswerte, etwa in Kolumbien, wo wir beim Marktanteil zurücklagen, waren für andere wertvoller als für uns“, sagte er.

Der Erlös floss zurück in den Kern: Frankreich kehrte zu einer Preisoffensive zurück, Filialen wurden renoviert, und die Nettoverschuldung sank um 2,6 Mrd. € auf 4,3 Mrd. € in einem einzigen Jahr. Der Nettogewinn, Anteil der Gruppe, verdreifachte sich 2012 auf 1.233 Mio. €, und die Dividende stieg auf 0,58 €. 2013 stieg das laufende Betriebsergebnis um 9,8 % auf 2.238 Mio. €, Frankreich verzeichnete sein bestes organisches Wachstum seit 2007, und die Gruppe erwarb mit Klépierre einen Anteil von 42 % an einem 2,7 Mrd. € schweren Einkaufszentrumsunternehmen, um die Grundstücke rund um ihre Hypermärkte zu kontrollieren.

Bis 2014 war der Dreijahresplan sichtbar auf Kurs: Das laufende Betriebsergebnis erreichte 2.387 Mio. € (3,2 % des Umsatzes), der Nettogewinn aus dem laufenden Geschäft wuchs um 24,6 %, und die flächenbereinigten Umsätze ohne Kraftstoffe stiegen um 2,8 % – die beste Leistung seit über sieben Jahren. Plassat hatte sich auch zum Tempo klar geäußert: „Man erreicht nichts von Substanz in weniger als drei Jahren.“

Das laufende Betriebsergebnis stieg von 2.140 Mio. € (2012) auf 2.387 Mio. € (2014); die Nettoverschuldung sank 2012 um 2,6 Mrd. €; Frankreich verzeichnete sein bestes flächenbereinigtes Wachstum seit über sieben Jahren.

Carrefour hatte sich in über 30 Länder ausgeweitet, schneller als es Filialen modernisieren konnte, sodass seine französischen Hypermärkte alterten und sein Preisimage verfiel, während Discounter angriffen.

Plassat rahmte den Rückzug als Bewertungsarbitrage ein, nicht als Niederlage – Vermögenswerte, die „für andere wertvoller als für uns“ waren, wurden verkauft oder als Franchise vergeben, sodass die Schrumpfung die Reinvestition finanzierte und nicht nur Verluste senkte.

Er bepreiste Geduld ehrlich und sagte den Aktionären, dass eine echte Sanierung drei Jahre dauert, was dem Plan Raum gab zu wirken, statt vierteljährlichen kosmetischen Korrekturen nachzujagen.

Das Preisimage wurde als Voraussetzung behandelt: Frankreich kehrte zur Preisoffensive zurück und gewann Kundenfrequenz zurück, bevor die Gruppe Margen erntete.

Schrumpfe auf das, wo du stark bist: Verkaufe, was für andere mehr wert ist, vergib als Franchise, was du nicht führen kannst, und reinvestiere den Erlös in die Filialen, die Kunden tatsächlich besuchen.

Die Erholung trug durch den Rest des Plans. 2014 trugen alle Regionen bei, Spanien kehrte nach Jahren des Widerstands zum Wachstum zurück, und 2,4 Mrd. € wurden reinvestiert, viel davon in die Renovierung von Filialen und der Immobilien um sie herum; die Übernahme von Dia France brachte Convenience-Stores hinzu, die auf Carrefour-Banner umgestellt wurden. Alexandre Bompard folgte 2017 auf Plassat und behielt das Vorgehen weitgehend bei: Konzentration auf Kernmärkte, Kontrolle der Immobilien, Wettbewerb über den Preis. Die übergebene Gruppe wuchs in allen ihren Hauptmärkten, mit steigendem Gewinn und sanierter Bilanz.