Jim Kilts sanierte die Margen von Gillette und verdoppelte den Gewinn, dann verkaufte er das Unternehmen an P&G

Als James Kilts eintraf, hatte Gillette jahrelang relativ zu seinem Versprechen geschrumpft. Der ausgewiesene Nettogewinn war von 1.260 Mio. US-Dollar im Jahr 1999 auf 392 Mio. US-Dollar im Jahr 2000 gefallen – ein Jahr, in dem das Unternehmen einen Verlust von 428 Mio. US-Dollar aus der Veräußerung aufgegebener Geschäftsbereiche verbuchte – und das Ergebnis aus fortgeführten Geschäftsbereichen sank auf 821 Mio. US-Dollar gegenüber 1.248 Mio. US-Dollar zwei Jahre zuvor. Restrukturierungs- und Wertminderungsaufwendungen standen in den Büchern, Duracell hatte deutlich unter den Erwartungen abgeschnitten, und aufeinanderfolgende Manager hatten die Wachstumsziele verfehlt.

Der Vorstand holte die Lösung von außen. Am 19. Januar 2001 wählte er Kilts – den früheren Vorstandsvorsitzenden von Nabisco Group Holdings, der das Unternehmen gerade verkauft hatte – zum Vorsitzenden, und im Februar 2001 übernahm er das Amt des Chief Executive. Sein Programm behandelte die Gewinn- und Verlustrechnung als das Produkt: weniger Geld gebunden in Handelsförderung, Coupons und Rabatten, mehr in Werbung und Produktinnovation hinter den Marken für Rasierer, Mundpflege und Batterien. Die Umkehrung zeigte sich zuerst in der Ausgabenstruktur: Bis 2004 lagen die Werbeinvestitionen 40 % über dem Niveau von 2003 und fast 80 % über dem Stand von zwei Jahren zuvor.

Die Zahlen drehten sich und legten weiter zu. Der Nettoumsatz stieg 2004 um 13 % auf 10,5 Mrd. US-Dollar von 9,3 Mrd. US-Dollar im Jahr 2003, dem Jahr, in dem der Nettogewinn bereits um 22 % gewachsen war; 2004 erreichte der Nettogewinn 1.691 Mio. US-Dollar, ein Plus von 16 %, bei einem Anstieg des verwässerten Ergebnisses je Aktie um 24 %. Duracell, die durch Übernahmen getriebene Akquisition, die jahrelang belastet hatte, lieferte starkes Umsatz- und Gewinnwachstum hinter der Übernahme von Nanfu in China im Jahr 2003.

Am 27. Januar 2005 unterzeichnete Gillette eine Fusionsvereinbarung mit Procter & Gamble, wonach jede Gillette-Aktie in 0,975 P&G-Aktien umgewandelt würde – das Ergebnis eines Wiederaufbaus, der das Unternehmen an der Spitze seiner Form kaufenswert machte.

Der Nettogewinn stieg von 910 Mio. US-Dollar im Jahr 2001 auf 1.691 Mio. US-Dollar im Jahr 2004; der Nettoumsatz wuchs um 13 % auf 10,5 Mrd. US-Dollar; P&G zahlte in einer Fusion 2005 0,975 Aktien je Gillette-Aktie.

Das Problem des Unternehmens war die Wertabschöpfung, nicht die Nachfrage: Jahrzehnte der Handelsförderung hatten den Einzelhändlern beigebracht, Margen abzuschöpfen, die eigentlich die Marken hätten finanzieren sollen.

Dieselben Dollars von Rabatten in Werbung und Innovation umzuleiten, ließ die Premium-Rasierermarke wachsen statt fluktuieren.

Ein externer CEO ohne Anteil an früheren Ausreden konnte Handelsvereinbarungen und Altstrukturen kürzen, ohne gegen seine eigene Geschichte zu verhandeln.

Kilts wurde nach einem nachgewiesenen Exit – dem Verkauf von Nabisco – eingestellt, sodass Vorstand und er darauf ausgerichtet waren, zuerst zu sanieren und später zu monetarisieren.

Ein Marken-Konsumgüterunternehmen in Schwierigkeiten braucht selten einen neuen Markt – es braucht sein Werbegeld zurück: kostspielige Handelsvereinbarungen kürzen, echte Werbung und Innovation finanzieren und die Marke neu bepreisen lassen.

Die Fusion, die P&G im Januar 2005 unterzeichnete, gliederte Gillettes Rasierklingen-, Mundpflege- und Braun-Geschäfte in das weltgrößte Konsumgüterunternehmen ein, wobei jede Gillette-Aktie in 0,975 P&G-Aktien umgewandelt wurde. Kilts, der seinen verlängerbaren dreijährigen Anstellungsvertrag mit Wirkung zum 19. Januar 2001 unterzeichnet hatte, verließ das fusionierte Unternehmen im Jahr 2005. Die Finanzbilanz der Sanierung – drei aufeinanderfolgende Jahre zweistelligen Gewinnwachstums bis zu einem Gewinn von 1,69 Mrd. US-Dollar – war es, was den Verkaufspreis bestimmte.