Jim Kilts 重建了吉列的利潤率並使利潤翻倍，隨後將其出售給寶僑

當 James Kilts 到來時，吉列已多年相對於其承諾而不斷萎縮。報告淨利潤從1999年的12.6億美元降至2000年的3.92億美元——這一年公司因處置已終止業務而計入了4.28億美元的虧損——而持續經營收入從兩年前的12.48億美元下滑至8.21億美元。重組和資產減值費用留在帳目中，金頂電池表現嚴重不佳，歷任管理者都未能達到增長目標。

董事會向外尋求解決方案。2001年1月19日，董事會選舉 Kilts——納貝斯克集團控股公司前執行長，他剛剛將其出售——為董事長，他於2001年2月接任執行長辦公室。他的計畫將損益表視為產品：更少的資金鎖定在貿易促銷、優惠券和折扣中，更多的資金投入廣告以及剃刀、口腔護理和電池特許經營權背後的產品創新。這種逆轉首先體現在支出結構上：到2004年，廣告投資比2003年高出40%，比兩年前的水平高出近80%。

數字好轉並持續複合增長。2004年淨銷售額從2003年的93億美元增長13%至105億美元，而2003年淨利潤已增長22%；2004年淨利潤達到16.91億美元，增長16%，稀釋每股收益增長24%。金頂電池——這筆由交易驅動的收購多年來一直拖累業績——在2003年收購中國南孚電池後實現了強勁的銷售和利潤增長。

2005年1月27日，吉列與寶僑簽署合併協議，根據該協議，每股吉列股份將轉換為0.975股寶僑股份——這是重建的成果，使公司在巔峰狀態下值得被收購。

淨利潤從2001年的9.1億美元增至2004年的16.91億美元；淨銷售額增長13%至105億美元；寶僑在2005年合併中以每股吉列股份換取0.975股。

公司的問題在於價值獲取，而非需求：數十年的貿易促銷教會了零售商榨取本應資助品牌的利潤率。

將同樣的資金從折扣轉向廣告和創新，使高端剃刀特許經營權複合增長而非流失。

一位對過去藉口沒有利害關係的外部執行長，可以在不與自己的歷史談判的情況下削減貿易交易和遺留結構。

Kilts 是在一次已證明的退出——納貝斯克出售——之後被聘用的，因此董事會和他本人都一致認為先修復、後變現。

陷入困境的品牌消費品企業很少需要新市場——它需要收回其促銷資金：削減昂貴的貿易交易，資助真正的廣告和創新，讓品牌重新定價。

寶僑於2005年1月簽署的合併將吉列的刀片、口腔護理和博朗業務併入全球最大的消費品公司，每股吉列股份轉換為0.975股寶僑股份。Kilts 簽署了自2001年1月19日起生效的可續簽三年僱傭協議，於2005年離開合併後的公司。這次轉型的財務記錄——連續三年兩位數盈利增長，最終達到16.9億美元利潤——正是確定出售價格的依據。