짐 킬츠는 질레트의 마진을 재건하고 이익을 두 배로 늘린 뒤 P&G에 매각했다

제임스 킬츠가 도착했을 때, 질레트는 수년간 기대에 못 미치는 성과를 거듭해 왔다. 보고된 순이익은 1999년 12억 6,000만 달러에서 2000년 3억 9,200만 달러로 감소했는데, 이 해에 회사는 중단된 사업 처분으로 4억 2,800만 달러의 손실을 기록했고, 계속 영업에서의 이익은 2년 전 12억 4,800만 달러에서 8억 2,100만 달러로 줄었다. 구조조정 및 자산 손상 비용이 회계에 반영되어 있었고, 듀라셀은 심각하게 부진했으며, 연이은 경영진들은 성장 목표를 달성하지 못했다.

이사회는 해결책을 외부에서 찾았다. 2001년 1월 19일 이사회는 나비스코 그룹 홀딩스의 전 최고경영자였으며 방금 회사를 매각한 킬츠를 회장으로 선임했고, 그는 2001년 2월 최고경영자직을 맡았다. 그의 프로그램은 손익계산서를 곧 제품으로 취급했다. 즉, 판촉, 쿠폰, 할인에 묶이는 돈을 줄이고, 면도기, 구강 관리, 배터리 사업 부문에 대한 광고와 제품 혁신에 더 많은 돈을 투입했다. 이러한 전환은 지출 구성에서 먼저 나타났다. 2004년까지 광고 투자는 2003년 대비 40% 이상, 2년 전 수준 대비 거의 80% 이상 증가했다.

숫자는 반전되었고 계속해서 복리처럼 늘어났다. 2004년 순매출은 2003년 93억 달러에서 13% 증가한 105억 달러를 기록했으며, 2003년에는 이미 순이익이 22% 성장했다. 2004년 순이익은 16% 증가한 16억 9,100만 달러에 달했고, 희석 주당순이익은 24% 증가했다. 수년간 발목을 잡았던 인수 기반 사업인 듀라셀은 2003년 중국 난푸 인수에 힘입어 강력한 매출 및 이익 성장을 달성했다.

2005년 1월 27일 질레트는 프록터 앤드 갬블과 합병 계약을 체결했으며, 이에 따라 질레트 주식 1주당 P&G 주식 0.975주로 전환되었다. 이는 회사를 최전성기에 인수할 가치가 있는 기업으로 만든 재건의 결과였다.

순이익은 2001년 9억 1,000만 달러에서 2004년 16억 9,100만 달러로 증가했고, 순매출은 13% 증가한 105억 달러를 기록했으며, P&G는 2005년 합병에서 질레트 주식 1주당 0.975주를 지불했다.

회사의 문제는 수요가 아니라 가치 포착이었다. 수십 년간의 판촉은 소매업체들에게 브랜드에 투자되어야 할 마진을 빼내는 법을 가르쳐 주었다.

동일한 금액을 할인에서 광고와 혁신으로 전환하자 프리미엄 면도기 사업이 이탈 대신 복리 성장을 이루었다.

과거의 변명에 이해관계가 없는 외부 출신 CEO는 자신의 이력과 협상하지 않고도 거래 조건과 기존 구조를 정리할 수 있었다.

킬츠는 나비스코 매각이라는 입증된 엑시트 이후에 영입되었기 때문에, 이사회와 그는 먼저 문제를 해결하고 나중에 수익화한다는 점에서 뜻을 같이했다.

어려움에 처한 브랜드 소비재 기업은 새로운 시장이 거의 필요하지 않다. 필요한 것은 판촉 비용을 되찾는 것이다. 즉, 비용이 많이 드는 거래 조건을 줄이고, 실제 광고와 혁신에 투자하며, 브랜드가 가격을 재조정하도록 하는 것이다.

2005년 1월 P&G가 체결한 합병으로 질레트의 면도날, 구강 관리, 브라운 사업이 세계 최대 소비재 기업에 편입되었으며, 질레트 주식 1주당 P&G 주식 0.975주로 전환되었다. 2001년 1월 19일 발효된 갱신 가능한 3년 고용 계약에 서명한 킬츠는 2005년 합병 회사를 떠났다. 이 턴어라운드의 재무 기록, 즉 3년 연속 두 자릿수 이익 성장을 거쳐 16억 9,000만 달러의 이익을 달성한 것이 매각 가격을 결정했다.