Jim Kilts reconstruyó los márgenes de Gillette y duplicó el beneficio, y luego la vendió a P&G

Cuando llegó James Kilts, Gillette llevaba años encogiéndose respecto a lo que prometía. El beneficio neto declarado había caído de 1.260 millones de dólares en 1999 a 392 millones en 2000 —un año en el que la compañía registró una pérdida de 428 millones de dólares por la enajenación de operaciones discontinuadas— y el beneficio de las operaciones continuadas había bajado a 821 millones desde 1.248 millones dos años antes. En las cuentas figuraban cargos por reestructuración y deterioro de activos, Duracell había tenido un rendimiento muy inferior al esperado y los sucesivos directivos habían incumplido los objetivos de crecimiento.

El consejo recurrió a alguien externo para arreglarlo. El 19 de enero de 2001 eligió a Kilts —antiguo consejero delegado de Nabisco Group Holdings, que acababa de vender— como presidente, y en febrero de 2001 asumió el cargo de consejero delegado. Su programa trataba la cuenta de resultados como el producto: menos dinero inmovilizado en promociones comerciales, cupones y descuentos, y más en publicidad e innovación de producto en torno a las franquicias de maquinillas de afeitar, cuidado bucal y pilas. El cambio se apreció primero en la composición del gasto: en 2004 la inversión publicitaria era un 40% superior a la de 2003 y casi un 80% superior a la de dos años antes.

Las cifras mejoraron y siguieron acumulándose. Las ventas netas aumentaron un 13% hasta 10.500 millones de dólares en 2004 desde 9.300 millones en 2003, año en el que el beneficio neto ya había crecido un 22%; el beneficio neto de 2004 alcanzó los 1.691 millones de dólares, un 16% más, con un beneficio diluido por acción un 24% superior. Duracell, la adquisición impulsada por operaciones que había lastrado durante años, logró un fuerte crecimiento de ventas y beneficios gracias a la adquisición de Nanfu en China en 2003.

El 27 de enero de 2005 Gillette firmó un acuerdo de fusión con Procter & Gamble según el cual cada acción de Gillette se convertiría en 0,975 acciones de P&G —el resultado de una reconstrucción que hizo que la compañía mereciera ser comprada en su mejor momento.

El beneficio neto pasó de 910 millones de dólares en 2001 a 1.691 millones en 2004; las ventas netas crecieron un 13% hasta 10.500 millones de dólares; P&G pagó 0,975 acciones por cada acción de Gillette en una fusión de 2005.

El problema de la compañía era la captura de valor, no la demanda: décadas de promoción comercial habían enseñado a los minoristas a extraer un margen que debería haber financiado las marcas.

Trasladar los mismos dólares de los descuentos a la publicidad y la innovación hizo que la franquicia premium de maquinillas de afeitar creciera de forma compuesta en lugar de perder clientes.

Un consejero delegado externo sin interés en las excusas del pasado podía recortar los acuerdos comerciales y las estructuras heredadas sin negociar contra su propia historia.

Kilts fue contratado tras una salida demostrada —la venta de Nabisco—, de modo que tanto el consejo como él estaban alineados en arreglar primero y monetizar después.

Un negocio de consumo de marca en apuros rara vez necesita un mercado nuevo: necesita recuperar su dinero promocional: recortar los costosos acuerdos comerciales, financiar publicidad e innovación reales y dejar que la marca vuelva a fijar su precio.

La fusión que P&G firmó en enero de 2005 integró los negocios de hojas de afeitar, cuidado bucal y Braun de Gillette en la mayor empresa de bienes de consumo del mundo, con cada acción de Gillette convertida en 0,975 acciones de P&G. Kilts, que firmó su contrato de trabajo renovable de tres años con efecto del 19 de enero de 2001, abandonó la compañía combinada en 2005. El historial financiero del cambio —tres años consecutivos de crecimiento del beneficio de dos dígitos hasta un beneficio de 1.690 millones de dólares— es lo que fijó el precio de venta.