吉姆·基尔茨重塑吉列利润率并实现利润翻倍，随后将其出售给宝洁

詹姆斯·基尔茨到来时，吉列已多年相对其承诺不断萎缩。报告净利润从1999年的12.60亿美元降至2000年的3.92亿美元——这一年公司因处置已终止经营业务计入4.28亿美元亏损——持续经营收入则从两年前的12.48亿美元下滑至8.21亿美元。账目中列有重组和资产减值费用，金霸王表现严重不佳，历任管理者均未达成增长目标。

董事会从外部寻求解决方案。2001年1月19日，董事会选举基尔茨——纳贝斯克集团控股公司前首席执行官，他刚刚将其出售——担任董事长，他于2001年2月出任首席执行官。他的方案把损益表当作产品来经营：减少锁定在贸易促销、优惠券和折扣上的资金，将更多资金投入广告以及剃须刀、口腔护理和电池特许经营业务背后的产品创新。这一转变首先体现在支出结构上：到2004年，广告投入比2003年高出40%，比两年前的水平高出近80%。

数字出现好转并持续累积。2004年净销售额从2003年的93亿美元增长13%至105亿美元，而2003年净利润已增长22%；2004年净利润达到16.91亿美元，增长16%，稀释每股收益增长24%。金霸王这一曾多年拖累公司的交易驱动型收购，在2003年收购中国南孚后实现了强劲的销售和利润增长。

2005年1月27日，吉列与宝洁签署合并协议，根据协议，每股吉列股份将转换为0.975股宝洁股份——这是一次重建的成果，使公司在巅峰状态时值得被收购。

净利润从2001年的9.10亿美元增至2004年的16.91亿美元；净销售额增长13%至105亿美元；宝洁在2005年合并中以每股吉列股份换取0.975股宝洁股份。

公司的问题在于价值获取，而非需求：数十年的贸易促销教会了零售商榨取本应投入品牌的利润。

将同样的资金从折扣转向广告和创新，使高端剃须刀特许经营业务得以复利增长而非流失。

一位与过去借口毫无利害关系的外部首席执行官，可以在不与自己过往历史讨价还价的情况下削减贸易交易和遗留结构。

基尔茨是在一次有目共睹的退出——出售纳贝斯克——之后受聘的，因此董事会和他本人在先修复、后变现上立场一致。

陷入困境的品牌消费品企业很少需要新市场——它需要收回自己的促销资金：削减昂贵的贸易交易，为真正的广告和创新提供资金，让品牌重新定价。

宝洁于2005年1月签署的合并将吉列的刀片、口腔护理和博朗业务并入全球最大的消费品公司，每股吉列股份转换为0.975股宝洁股份。基尔茨于2001年1月19日生效的可续签三年雇佣协议签署后，于2005年离开合并后的公司。此次扭亏的财务记录——连续三年两位数盈利增长，最终实现16.9亿美元利润——正是这一定价出售的基础。