Jim Kilts reconstruiu as margens da Gillette e dobrou o lucro, depois a vendeu para a P&G

Quando James Kilts chegou, a Gillette havia passado anos encolhendo em relação à sua promessa. O lucro líquido reportado havia caído de US$ 1.260 milhões em 1999 para US$ 392 milhões em 2000 — ano em que a empresa registrou um prejuízo de US$ 428 milhões na alienação de operações descontinuadas — e o lucro das operações continuadas recuou para US$ 821 milhões, ante US$ 1.248 milhões dois anos antes. Encargos de reestruturação e de impairment de ativos constavam das contas, a Duracell tivera desempenho muito aquém do esperado, e gestores sucessivos haviam perdido as metas de crescimento.

O conselho buscou a solução fora da empresa. Em 19 de janeiro de 2001, elegeu Kilts — ex-presidente-executivo da Nabisco Group Holdings, que acabara de vender — como chairman, e ele assumiu o cargo de presidente-executivo em fevereiro de 2001. Seu programa tratava a demonstração de resultados como o produto: menos dinheiro preso em promoções comerciais, cupons e descontos, e mais em publicidade e inovação de produtos por trás das franquias de lâminas, cuidados bucais e pilhas. A reversão apareceu primeiro na composição dos gastos: em 2004, o investimento publicitário estava 40% acima de 2003 e quase 80% acima do nível de dois anos antes.

Os números viraram e continuaram a se acumular. As vendas líquidas subiram 13%, para US$ 10,5 bilhões em 2004, ante US$ 9,3 bilhões em 2003, ano em que o lucro líquido já havia crescido 22%; o lucro líquido de 2004 chegou a US$ 1.691 milhões, alta de 16%, com o lucro diluído por ação subindo 24%. A Duracell, aquisição movida por negócios que se arrastara por anos, entregou forte crescimento de vendas e lucro por trás da aquisição da Nanfu na China em 2003.

Em 27 de janeiro de 2005, a Gillette assinou um acordo de fusão com a Procter & Gamble segundo o qual cada ação da Gillette seria convertida em 0,975 ação da P&G — o desfecho de uma reconstrução que tornou a empresa digna de ser comprada no auge de sua forma.

O lucro líquido subiu de US$ 910 milhões em 2001 para US$ 1.691 milhões em 2004; as vendas líquidas cresceram 13%, para US$ 10,5 bilhões; a P&G pagou 0,975 ação por ação da Gillette em uma fusão em 2005.

O problema da empresa era captura de valor, não demanda: décadas de promoção comercial ensinaram os varejistas a extrair margem que deveria ter financiado as marcas.

Deslocar os mesmos dólares dos descontos para a publicidade e a inovação fez a franquia premium de lâminas se acumular em vez de girar.

Um presidente-executivo de fora, sem compromisso com desculpas passadas, pôde cortar acordos comerciais e estruturas legadas sem negociar contra a própria história.

Kilts foi contratado após uma saída comprovada — a venda da Nabisco —, de modo que tanto o conselho quanto ele estavam alinhados em consertar primeiro e monetizar depois.

Um negócio de bens de consumo de marca em dificuldades raramente precisa de um novo mercado — precisa de volta do seu dinheiro promocional: cortar acordos comerciais custosos, financiar publicidade e inovação de verdade, e deixar a marca reprecificar.

A fusão que a P&G assinou em janeiro de 2005 incorporou os negócios de lâminas, cuidados bucais e Braun da Gillette à maior empresa de bens de consumo do mundo, com cada ação da Gillette convertida em 0,975 ação da P&G. Kilts, que assinou seu contrato de trabalho renovável de três anos com efeito em 19 de janeiro de 2001, deixou a empresa combinada em 2005. O histórico financeiro da virada — três anos consecutivos de crescimento de lucro de dois dígitos até um lucro de US$ 1,69 bilhão — é o que definiu o preço de venda.