ジム・キルツはジレットの利益率を再建し利益を倍増させ、その後P&Gに売却した

ジェームズ・キルツが着任したとき、ジレットは長年にわたりその約束に見合わない規模縮小を続けていた。報告純利益は1999年の12億6000万ドルから2000年の3億9200万ドルへと減少した——この年、同社は廃止事業の処分で4億2800万ドルの損失を計上した——そして継続事業からの利益は2年前の12億4800万ドルから8億2100万ドルへと滑り込んだ。リストラクチャリング費用と資産減損費用が勘定に計上され、デュラセルは大きく業績を下回り、歴代の経営陣は成長目標を達成できなかった。

取締役会は外部に解決策を求めた。2001年1月19日、取締役会はキルツ——ナビスコ・グループ・ホールディングスの元最高経営責任者で、ちょうど同社を売却したばかりだった——を会長に選出し、彼は2001年2月に最高経営責任者の職に就いた。彼のプログラムは損益計算書を成果物として扱った。つまり、トレード・プロモーション、クーポン、割引に固定される資金を減らし、カミソリ、オーラルケア、電池の各フランチャイズを支える広告と製品イノベーションに多くを振り向けた。その反転はまず支出構成に現れた。2004年までに広告投資は2003年を40%上回り、2年前の水準をほぼ80%上回って推移していた。

数字は好転し、複利で積み上がり続けた。純売上高は2003年の93億ドルから2004年には13%増の105億ドルに上昇し、その年すでに純利益は22%成長していた。2004年の純利益は16%増の16億9100万ドルに達し、希薄化後1株当たり利益は24%増加した。長年足を引っ張ってきたディール主導の買収案件であるデュラセルは、2003年の中国での南孚買収を背景に力強い売上と利益の成長を達成した。

2005年1月27日、ジレットはプロクター・アンド・ギャンブルとの合併契約に署名し、それによりジレット株1株がP&G株0.975株に転換されることになった——これは、同社を最高の状態で買収する価値があるものにした再建の成果であった。

純利益は2001年の9億1000万ドルから2004年の16億9100万ドルへと増加した。純売上高は13%増の105億ドルに成長した。P&Gは2005年の合併でジレット株1株につき0.975株を支払った。

同社の問題は需要ではなく価値の獲得にあった。数十年にわたるトレード・プロモーションが、ブランドを支えるはずの利益率を小売業者に引き出させることを教え込んでいた。

同じ金額を割引から広告とイノベーションへ移すことで、プレミアムなカミソリ・フランチャイズは離反ではなく複利で積み上がるようになった。

過去の言い訳に何の利害も持たない外部出身のCEOは、自らの歴史と交渉することなく取引条件や遺産的な構造を削減できた。

キルツは実績ある出口——ナビスコの売却——の後に招聘されたため、取締役会も彼もまず立て直し、後に収益化するという点で一致していた。

苦境にあるブランド消費財企業は、新しい市場を必要とすることはまれである。必要なのはプロモーション資金を取り戻すことだ。高コストの取引条件を削減し、本物の広告とイノベーションに資金を投じ、ブランドに再価格設定をさせることである。

2005年1月にP&Gが署名した合併により、ジレットの刃物、オーラルケア、ブラウン事業は世界最大の消費財企業に組み込まれ、ジレット株1株はP&G株0.975株に転換された。2001年1月19日発効の更新可能な3年間の雇用契約に署名したキルツは、2005年に統合会社を去った。再建の財務記録——3年連続の2桁利益成長から16億9000万ドルの利益に至るまで——が売却価格を設定したのである。