ルイ＝ドレフュスはアディダスのマーケティングを倍増させ、ブランドを再建した。

1993年、アディダスは経済的にも組織的にも混乱状態にあり、赤字は1億ドル近くに達し、マーケティング予算は売上の6%まで落ち込み、米国のスポーツシューズ市場でのシェアは5%で、ナイキの40%に対していた。

新CEOのロベール・ルイ＝ドレフュスはマーケティング支出を倍増させ、チームスポンサーシップへの依存を減らしたため、予算の約半分はMTVなどの媒体でのインパクトの高い広告に充てられた。

彼のポジショニングは意図的に2番手であった。彼はアディダスがナイキのコカ・コーラに対するペプシのような存在になると主張し、細分化された市場は少数の大物に集約されると述べた。

数年以内に売上は倍増し、マーケティングは売上の約12.5%前後にとどまり、アディダスは収益性とブランド力を回復した。

マーケティング支出を売上の6%から12.5%へ倍増させ、MTV時代の広告へ転換したことで、アディダスの売上は倍増し、収益性を取り戻した。

挑戦者は支配的なライバルに対して明確なニッチを確立することで勝つことができる。

消費者向け広告は、数百のスポンサーシップに資金を分散させるよりも効果的である。

マーケティング比率を引き上げることは、削減ではなくブランドへのコミットメントであった。

2番手という位置づけは、現実的で達成可能な野心を設定した。

新興企業に市場を奪われつつある市場リーダーは、小幅な削減ではなく、マーケティングを大幅に再配分して明確な挑戦者のポジショニングを構築することで形勢を逆転できる。

1990年代のアディダスの回復はその後のグローバル展開につながり、ルイ＝ドレフュスは2001年に会社を収益性のある状態で去り、その再ポジショニングは挑戦者ブランディングの青写真となった。