Louis-Dreyfus a doublé le marketing d'Adidas et reconstruit la marque.

En 1993, Adidas était dans un désarroi économique et organisationnel, avec un déficit proche de 100 millions de dollars, un budget marketing réduit à 6 % des ventes et une part de 5 % du marché américain des chaussures de sport, contre 40 % pour Nike.

Le nouveau PDG Robert Louis-Dreyfus a doublé les dépenses marketing et réduit la dépendance de l'entreprise au parrainage d'équipes, de sorte qu'environ la moitié du budget est allée à une publicité à fort impact sur des supports comme MTV.

Son positionnement était délibérément celui du second : il soutenait qu'Adidas serait le Pepsi de Nike et que le secteur fragmenté se consoliderait autour de quelques grands noms.

Les ventes ont doublé en quelques années tandis que le marketing restait autour de 12,5 % du chiffre d'affaires, et Adidas a retrouvé la rentabilité et la force de sa marque.

Doubler les dépenses marketing de 6 % à 12,5 % des ventes et passer à une publicité de l'ère MTV a doublé les ventes d'Adidas et lui a permis de retrouver la rentabilité.

Un challenger peut gagner en s'appropriant une niche claire face à un rival dominant.

La publicité grand public l'emporte sur la dispersion des moyens entre des centaines de parrainages.

Augmenter le ratio marketing était un engagement envers la marque, non une coupe.

Le positionnement de second a fixé une ambition réaliste et atteignable.

Un leader du marché qui perd du terrain face à un outsider peut renverser la situation en réaffectant massivement le marketing pour construire un positionnement de challenger clair, et non par de petites coupes.

Le redressement d'Adidas dans les années 1990 a préparé son expansion mondiale ultérieure, et Louis-Dreyfus a quitté l'entreprise rentable en 2001, le repositionnement devenant un modèle de branding de challenger.