路易-德雷富斯將愛迪達的行銷預算加倍，重建品牌。

1993年，愛迪達在經濟與組織上陷入混亂，赤字接近1億美元，行銷預算降至銷售額的6%，在美國運動鞋市場的市佔率為5%，而耐吉為40%。

新任執行長羅伯特·路易-德雷富斯將行銷支出加倍，並削減公司對贊助球隊的依賴，因此約有一半的預算用於在MTV等媒體上投放高影響力的廣告。

他的定位刻意居於第二：他主張愛迪達將成為「百事可樂」對上耐吉的「可口可樂」，並認為分散的市場將整合為少數幾個大品牌。

銷售額在幾年內翻倍，而行銷支出維持在營收的約12.5%，愛迪達也恢復了獲利能力與品牌實力。

將行銷支出從銷售額的6%加倍至12.5%，並轉向MTV時代的廣告，使愛迪達的銷售額翻倍並恢復獲利。

挑戰者可以透過在強勢對手面前佔據明確的利基市場而取勝。

消費者廣告勝過將資金分散於數百項贊助。

提高行銷比例是對品牌的承諾，而非削減。

以第二名自我定位，設定了務實且可達成的企圖心。

一個正被新秀蠶食的市場領導者，可以透過大幅重新分配行銷資源來建立明確的挑戰者定位而翻轉局面，而非靠小幅削減。

愛迪達在1990年代的復甦為其後來的全球擴張奠定基礎，路易-德雷富斯於2001年離開時公司已實現獲利，而這次重新定位也成為挑戰者品牌塑造的藍圖。