루이-드레퓌스, 아디다스 마케팅 두 배로 늘리고 브랜드 재건

1993년 아디다스는 경제적·조직적 혼란에 빠져 있었고, 적자는 1억 달러에 가까웠으며, 마케팅 예산은 매출의 6%까지 줄어 있었고, 미국 운동화 시장 점유율은 나이키의 40%에 맞서 5%에 불과했다.

신임 CEO 로베르 루이-드레퓌스는 마케팅 지출을 두 배로 늘리고 팀 후원에 대한 회사의 의존도를 줄였으며, 그 결과 예산의 약 절반이 MTV 같은 매체의 임팩트 높은 광고에 투입되었다.

그의 포지셔닝은 의도적으로 2인자였다. 그는 아디다스가 나이키의 코카콜라에 맞서는 펩시가 될 것이며, 분산된 시장이 몇몇 대형 브랜드로 통합될 것이라고 주장했다.

몇 년 안에 매출은 두 배로 늘었고 마케팅 비중은 매출의 약 12.5% 수준을 유지했으며, 아디다스는 수익성과 브랜드 강점을 회복했다.

마케팅 지출을 매출의 6%에서 12.5%로 두 배로 늘리고 MTV 시대의 광고로 전환한 것은 아디다스 매출을 두 배로 늘리고 수익성을 회복시켰다.

도전자는 지배적인 경쟁자에 맞서 명확한 틈새시장을 장악함으로써 이길 수 있다.

소비자 광고는 수백 건의 후원에 자금을 분산하는 것보다 낫다.

마케팅 비율을 높인 것은 삭감이 아니라 브랜드에 대한 헌신이었다.

2인자 프레이밍은 현실적이고 달성 가능한 야망을 설정했다.

신생 기업에 밀려 고전하는 시장 리더는 작은 삭감이 아니라 마케팅을 대대적으로 재배분하여 명확한 도전자 포지셔닝을 구축함으로써 반전할 수 있다.

1990년대 아디다스의 반등은 이후의 글로벌 확장을 위한 발판이 되었고, 루이-드레퓌스는 2001년 회사를 수익성 있는 상태로 떠났으며, 이 재포지셔닝은 도전자 브랜딩의 청사진이 되었다.