Iberdrola setzte seinen strategischen Plan von 2001 auf Windkraft, bevor der Markt daran glaubte

Iberdrola war ein Produkt spanischer Versorgerfusionen, stark in Wasserkraft und Verteilung; 2001 war es ein weiteres Energieunternehmen, das sich der Liberalisierung im eigenen Land gegenübersah. Ignacio Sánchez Galán kam in jenem Jahr als CEO und trieb einen strategischen Plan für 2002–2006 voran, mit dem Codenamen „x2+“, der auf zwei Säulen ruhte: internationaler Expansion und einer ausdrücklichen Wette auf erneuerbare Energien – ein Geschäft, das die Branche damals unterschätzte und sogar ignorierte.

Am 26. September 2001 trat der Vorstand in Bilbao zusammen und genehmigte Galáns Plan samt einer neuen Managementstruktur – eine entscheidende Ratifizierung, auch während sich die Details weiter bewegten. Im Dezember geriet der erste große Schritt, eine Kapitalerhöhung gegen Sacheinlagen bei der Windplattform EHN, mit der angeblich weltweit ersten Gruppe für erneuerbare Energien (bewertet mit rund 3,3 Mrd. €) geschaffen werden sollte, in letzter Minute ins Stocken, als Iberdrola darum bat, den Deal erneut zu prüfen; das Projekt wurde verzögert, nicht aufgegeben.

Die Richtung blieb bestehen. 2005 nahm Iberdrola Maranchón in Betrieb, damals Spaniens größter Windpark. Die Wette liest sich heute als struktureller Kurswechsel: Die installierte Kapazität verdreifachte sich nahezu gegenüber dem Stand von 2001 auf mehr als 47.400 MW bis 2019, davon 29.500 MW erneuerbar – 16.000 MW Wind und 12.500 MW Wasserkraft – und Iberdrola war zu einem der größten Windbetreiber der Welt geworden.

Der Plan „x2+“ machte erneuerbare Energien zur Kernwette; die Kapazität verdreifachte sich nahezu von 2001 auf über 47.400 MW bis 2019 – 29.500 MW erneuerbar – mit Wind als prägender Linie

Das ignorierte Asset früh kaufen: 2001 war Wind eine Nebensache; Galán setzte auf die fallende Kostenkurve, und Skalenvorteile als Erster bei Standorten, Genehmigungen und Turbinen verstärkten sich zu einem Burggraben.

Ein benannter, vom Vorstand genehmigter Plan machte den Kurswechsel real: „x2+“ verwandelte die Überzeugung eines CEO in ein quantifiziertes Unternehmensziel, das Führungswechsel und Marktrauschen überstand.

Das Wasserkraft-Erbe entschärfte die Wette: Iberdrola kannte das regulatorische und netzbezogene Spiel der Stromerzeugung aus erneuerbaren Energien bereits, sodass Wind eine Erweiterung seiner Stärken war, kein Sprung ins Unbekannte.

Wenn man wirklich an eine Technologiekurve glaubt, sollte man wetten, während die gesamte Branche sie ignoriert – aber nur, wenn sie eigene Stärken erweitert, und ein vom Vorstand genehmigter Plan die Umsetzung erzwingt

Galán übernahm 2006 den Vorsitz der Geschäftsführung, während die internationale Expansion weiterging; die Strategie mit Vorrang für erneuerbare Energien wurde zur Vorlage, die Iberdrola weltweit exportierte. Zwei Jahrzehnte später zählt die Gruppe zu den größten Erzeugern erneuerbarer Energien der Welt, mit Wind als prägender Wachstumslinie – eine frühe, bewusste Wette auf die Energiewende.