Iberdrola apostó su plan estratégico de 2001 por la energía eólica antes de que el mercado creyera en ella

Iberdrola era fruto de fusiones de eléctricas españolas, con fuerte peso de la hidráulica y la distribución; en 2001 era una eléctrica más ante la liberalización en su país. Ignacio Sánchez Galán llegó como consejero delegado ese año e impulsó un plan estratégico para 2002-2006, con el nombre en clave «x2+», construido sobre dos pilares: la expansión internacional y una apuesta explícita por las renovables, un negocio que el sector subestimaba e incluso ignoraba en aquel momento.

El 26 de septiembre de 2001 el consejo se reunió en Bilbao y aprobó el plan de Galán, junto con una nueva estructura de gestión: una ratificación decisiva aun cuando los detalles seguían moviéndose. En diciembre, el primer gran movimiento, una ampliación de capital mediante aportación de activos en la plataforma eólica EHN destinada a crear lo que se presentaba como el primer grupo mundial de energías renovables (valorado en unos 3.300 millones de euros), sufrió vientos en contra de última hora cuando Iberdrola pidió revisar la operación; el proyecto se retrasó, no se abandonó.

La dirección se mantuvo. En 2005 Iberdrola puso en marcha Maranchón, entonces el mayor parque eólico de España. La apuesta se lee así como un giro estructural: la capacidad instalada casi se triplicó respecto a los niveles de 2001 hasta superar los 47.400 MW en 2019, de los cuales 29.500 MW eran renovables —16.000 MW eólicos y 12.500 MW hidráulicos—, y Iberdrola se había convertido en uno de los mayores operadores eólicos del mundo.

El plan «x2+» convirtió las renovables en la apuesta central; la capacidad casi se triplicó desde 2001 hasta más de 47.400 MW en 2019 —29.500 MW renovables—, con la eólica como su línea emblemática

Comprar pronto el activo ignorado: en 2001 la eólica era un aparte; Galán apostó a que la curva de costes bajaría, y la escala de pionero en emplazamientos, permisos y turbinas se acumuló hasta formar una ventaja defendible.

Un plan con nombre y aprobado por el consejo hizo real el giro: «x2+» convirtió la convicción de un consejero delegado en un objetivo cuantificado de la compañía que sobrevivió a los cambios de liderazgo y al ruido del mercado.

La herencia hidráulica redujo el riesgo de la apuesta: Iberdrola ya conocía el juego regulatorio y de red de la generación renovable, de modo que la eólica era una extensión de sus fortalezas, no una incursión en lo desconocido.

Si de verdad crees en una curva tecnológica, apuesta cuando todo el sector la ignora, pero solo si extiende fortalezas que ya tienes, y un plan aprobado por el consejo fuerza la ejecución

Galán asumió como presidente ejecutivo en 2006 mientras continuaba la expansión internacional; la estrategia de primacía de las renovables se convirtió en la plantilla que Iberdrola exportó por todo el mundo. Dos décadas después, el grupo figura entre los mayores generadores renovables del mundo, con la eólica como su línea de crecimiento emblemática: una apuesta temprana y deliberada por la transición energética.