IBM machte sich selbst zum „Client Zero“ der KI: 3.000 digitale Arbeitskräfte, 3,5 Mrd. US-Dollar Produktivitätsgewinne

IBM stagnierte in den späten 2010er- und frühen 2020er-Jahren, während Deep Blue und Watson den Ruf des Unternehmens in Sachen KI am Leben hielten. CEO Arvind Krishna betrachtete den Aufstieg der generativen KI als existenziellen Moment, der mehr als schrittweise Veränderungen erforderte. Die Antwort war Client Zero: IBM sollte der eigene anspruchsvollste Kunde werden und die Abläufe mit KI umgestalten, bevor das Unternehmen die Technologie an andere verkaufte. „Wenn wir nicht der beste Nutzer dieser Technologie sein können, sollten wir nicht im KI-Geschäft sein“, sagte Mohamad Ali, Senior Vice President von IBM Consulting, gegenüber Newsweek. Ali, der das Unternehmen 2009 verlassen hatte, kehrte 2023 zurück, um die Transformation mitzuführen.

IBM zerlegte seine Abläufe in 490 Workflows, wählte 70 als schnell erreichbare Ziele aus und schuf mehr als 3.000 digitale Arbeitskräfte in den Bereichen Personalwesen, Finanzen und Lieferkette. Jeder Mitarbeiter wurde in KI-Werkzeugen geschult und ermutigt, eigene Assistenten zu bauen; 150.000 nahmen an KI-Hackathons teil und 119.000 schlossen eine Ausbildung zu agentischer KI ab. Der Vorstoß wurde von der Spitze getragen: Der CEO und das Führungsteam trafen sich wöchentlich, unterstützt von einem Transformationslenkungsausschuss, einem Projektmanagementbüro und einem Team zur Erkundung von Produktivitätspotenzialen, wobei der Unternehmenscontroller die Zahlen jedes Quartal überprüfte.

Die berichteten Ergebnisse: Im Personalwesen sank die Zeit bis zur Besetzung einer Stelle um 47 % und das Betriebsbudget um 40 %; in der Lieferkette wurden 90 % der Bearbeitung von Bestellungen automatisiert, was über drei Jahre 315 Millionen US-Dollar einsparte; der KI-Support bearbeitete 86 % der wichtigsten IT-Probleme. IBM erklärt, 3,5 Milliarden US-Dollar an Produktivitätsgewinnen freigesetzt zu haben, Tendenz steigend; das Umsatzwachstum drehte innerhalb von drei Jahren von minus 3 % auf plus 5 %, die Forschungs- und Entwicklungsausgaben stiegen von 9 % auf 12 % des Umsatzes, und die Aktie legte im vergangenen Jahr um 36 % zu, mehr als das Doppelte des S&P 500. „Wir haben nicht einfach eine große Menge Copilot- oder Gemini-Lizenzen gekauft“, sagte Ali.

3,5 Milliarden US-Dollar an Produktivitätsgewinnen (von IBM berichtet); das Umsatzwachstum drehte innerhalb von drei Jahren von -3 % auf +5 %; die Aktie legte im vergangenen Jahr um 36 % zu

Krishna betrachtete generative KI als existenziell: Schrittweise Veränderungen hätten IBM eine Technologie verkaufen lassen, die das Unternehmen nie an sich selbst erprobt hätte.

Die Zerlegung der Arbeit in 490 benannte Workflows machte den Nutzen messbar – zuerst 70 schnelle Erfolge, dann die Skalierung auf 3.000 digitale Arbeitskräfte.

Die Schulung jedes Mitarbeiters und die Möglichkeit, eigene Assistenten zu bauen, machten die Einführung zu einem Wettbewerb von der Basis statt zu einer Vorgabe.

Wöchentliche Überprüfungen durch die Führungsebene, ein Lenkungsausschuss und vom Controller vierteljährlich verifizierte Zahlen hielten die beanspruchten Produktivitätsgewinne ehrlich.

Bevor man KI verkauft, sollte man ihr anspruchsvollster Kunde werden: Arbeit in benannte Workflows aufteilen, sie für Teams aus Menschen und digitalen Arbeitskräften neu gestalten und Mitarbeiter eigene Assistenten bauen lassen.

Bis Ende 2025 meldete IBM 3,5 Milliarden US-Dollar an Produktivitätsgewinnen, Tendenz steigend: Die Einstellungsdauer sank um 47 %, 90 % der Bearbeitung von Bestellungen wurden automatisiert und über drei Jahre 315 Millionen US-Dollar eingespart, und 86 % der wichtigsten IT-Probleme wurden durch KI-Support gelöst. Alis Rat an Kunden spiegelt das interne Vorgehen – aufhören, isolierte Experimente zu feiern („Ich habe 1.900 KI-Pilotprojekte und keinen Cent Nutzen für mein Ergebnis“, sagte ihm ein Finanzchef eines Telekommunikationsunternehmens), und sich von oben nach unten zur Neugestaltung der Arbeitsweise verpflichten.