A IBM passou o final da década de 2010 e o início da década de 2020 estagnada, enquanto o Deep Blue e o Watson mantinham viva sua reputação em IA. O CEO Arvind Krishna avaliou a ascensão da IA generativa como um momento existencial que exigia mais do que mudanças incrementais. A resposta foi o Cliente Zero: tornar-se o próprio cliente mais exigente da IBM, transformando as operações com IA antes de vender a tecnologia a outros. "Se não conseguirmos ser o melhor usuário desta tecnologia, não deveríamos estar no negócio de IA", disse Mohamad Ali, vice-presidente sênior da IBM Consulting, à Newsweek. Ali, que saiu em 2009, retornou em 2023 para ajudar a liderar a transformação.
A IBM decompôs suas operações em 490 fluxos de trabalho, escolheu 70 como frutos ao alcance da mão e criou mais de 3.000 trabalhadores digitais em RH, finanças e cadeia de suprimentos. Todos os funcionários foram treinados em ferramentas de IA e incentivados a construir seus próprios assistentes; 150.000 participaram de hackathons de IA e 119.000 concluíram a educação em IA agêntica. O impulso veio do topo: o CEO e a equipe executiva se reuniam semanalmente, apoiados por um comitê diretor de transformação, um escritório de gestão de projetos e uma equipe de descoberta de produtividade, com o controller da empresa verificando os números a cada trimestre.
Os resultados relatados: o RH reduziu o tempo de preenchimento de vagas em 47% e seu orçamento operacional em 40%; a cadeia de suprimentos automatizou 90% do processamento de pedidos de compra, economizando US$ 315 milhões em três anos; o suporte de IA resolveu 86% dos principais problemas de TI. A IBM afirma ter destravado US$ 3,5 bilhões em ganhos de produtividade e contando, o crescimento da receita passou de negativo em 3% para positivo em 5% ao longo de três anos, o P&D subiu de 9% para 12% da receita, e a ação subiu 36% no último ano, mais que o dobro do S&P 500. "Não fomos simplesmente comprar um monte de licenças de Copilot ou Gemini", disse Ali.
US$ 3,5 bilhões em ganhos de produtividade (relatados pela IBM); o crescimento da receita passou de -3% para +5% ao longo de três anos; a ação subiu 36% no último ano
Krishna avaliou a IA generativa como existencial: mudanças incrementais deixariam a IBM vendendo uma tecnologia que nunca havia comprovado em si mesma.
Decompor o trabalho em 490 fluxos de trabalho nomeados tornou os benefícios mensuráveis — 70 vitórias rápidas primeiro, depois escala para 3.000 trabalhadores digitais.
Treinar todos os funcionários e permitir que construíssem seus próprios assistentes transformou a adoção em uma competição de base, em vez de uma imposição.
Revisões executivas semanais, um comitê diretor e números verificados trimestralmente pelo controller mantiveram honestos os ganhos de produtividade alegados.
Antes de vender IA, torne-se seu cliente mais exigente: divida o trabalho em fluxos de trabalho nomeados, redesenhe-os para equipes de humanos mais digitais e permita que os funcionários construam seus próprios assistentes.
No final de 2025, a IBM relatou US$ 3,5 bilhões em ganhos de produtividade e contando: tempo de contratação reduzido em 47%, 90% do processamento de pedidos de compra automatizado com US$ 315 milhões economizados em três anos, e 86% dos principais problemas de TI resolvidos pelo suporte de IA. O conselho de Ali aos clientes espelha o manual interno — pare de celebrar experimentos isolados ("Tenho 1.900 pilotos de IA e nem um centavo de benefício no meu resultado final", disse um CFO de telecomunicações a ele) e comprometa-se de cima para baixo com o redesenho de como o trabalho é feito.
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As fontes
- How IBM Reinvented Itself With AI Newsweek · newsweek.com ·