IBM 讓自己成為 AI 的「零號客戶」：3,000 名數位員工、35 億美元生產力收益

IBM 在 2010 年代後期與 2020 年代初期陷入停滯，而深藍（Deep Blue）與 Watson 仍維繫著它的 AI 聲譽。執行長 Arvind Krishna 判斷，生成式 AI 的崛起是生死攸關的時刻，需要的不只是漸進式改變。答案就是「零號客戶」（Client Zero）：讓 IBM 成為自己最嚴苛的客戶，在把 AI 賣給別人之前，先以 AI 改造自身營運。「如果我們不能成為這項技術的最佳使用者，我們就不該做 AI 生意，」IBM 諮詢資深副總裁 Mohamad Ali 向《Newsweek》表示。Ali 於 2009 年離開，2023 年回鍋協助領導這場轉型。

IBM 將營運拆解為 490 項工作流程，挑出 70 項作為容易達成的優先目標，並在人力資源、財務與供應鏈等領域創造了超過 3,000 名數位員工。每位員工都接受 AI 工具訓練，並被鼓勵打造自己的助理；15 萬人參加了 AI 黑客松，11.9 萬人完成了代理式 AI 教育。這股推動力來自最高層：執行長與高階經營團隊每週開會，並有轉型指導委員會、專案管理辦公室與生產力探索小組支持，由公司財務長每季核實數字。

據報導的成果：人力資源部門將職缺填補時間縮短 47%，營運預算減少 40%；供應鏈將 90% 的採購訂單處理自動化，三年內節省 3.15 億美元；AI 支援解決了 86% 的首要 IT 問題。IBM 表示已釋出 35 億美元且持續增加的生產力收益，營收成長在三年內從負 3% 翻轉為正 5%，研發支出占營收比重從 9% 升至 12%，股價在過去一年上漲 36%，漲幅是標普 500 指數的兩倍以上。「我們不是去買一大堆 Copilot 或 Gemini 授權，」Ali 說。

35 億美元生產力收益（IBM 自行報告）；營收成長在三年內從 -3% 翻轉為 +5%；股價在過去一年上漲 36%

Krishna 判斷生成式 AI 是生死攸關之事：漸進式改變只會讓 IBM 繼續販售一項從未在自己身上驗證過的技術。

將工作拆解為 490 項具名工作流程，使效益可被衡量——先完成 70 項速效成果，再擴展到 3,000 名數位員工。

訓練每位員工並讓他們打造自己的助理，使採用變成由下而上的競賽，而非強制命令。

每週高階主管檢視、指導委員會，以及每季由財務長核實的數字，讓所宣稱的生產力收益保持誠實。

在販售 AI 之前，先成為它最嚴苛的客戶：把工作拆解為具名工作流程，為人機協作團隊重新設計，並讓員工打造自己的助理。

到 2025 年底，IBM 報告了 35 億美元且持續增加的生產力收益：招聘時間縮短 47%，90% 的採購訂單處理自動化，三年內節省 3.15 億美元，86% 的首要 IT 問題由 AI 支援解決。Ali 給客戶的建議與內部做法如出一轍——別再慶祝孤立的實驗（「我有 1,900 個 AI 試點，但對我的底線沒有半毛錢好處，」一位電信業財務長告訴他），並由上而下承諾重新設計工作的執行方式。