IBM se convirtió en el Cliente Cero de la IA: 3000 trabajadores digitales y 3500 millones de dólares en ganancias de productividad

IBM pasó gran parte de finales de la década de 2010 y principios de la de 2020 estancada mientras Deep Blue y Watson mantenían viva su reputación en IA. El consejero delegado Arvind Krishna consideró que el auge de la IA generativa era un momento existencial que exigía más que un cambio incremental. La respuesta fue Cliente Cero: convertirse en el cliente más exigente de la propia IBM, transformando las operaciones con IA antes de venderla a otros. «Si no podemos ser el mejor usuario de esta tecnología, no deberíamos estar en el negocio de la IA», declaró Mohamad Ali, vicepresidente sénior de IBM Consulting, a Newsweek. Ali, que se marchó en 2009, regresó en 2023 para ayudar a liderar la transformación.

IBM descompuso sus operaciones en 490 flujos de trabajo, eligió 70 como frutos al alcance de la mano y creó más de 3000 trabajadores digitales en recursos humanos, finanzas y cadena de suministro. Todos los empleados recibieron formación en herramientas de IA y se les animó a crear sus propios asistentes; 150 000 se sumaron a hackatones de IA y 119 000 completaron formación sobre IA agéntica. El impulso vino desde arriba: el consejero delegado y el equipo ejecutivo se reunían semanalmente, respaldados por un comité directivo de transformación, una oficina de gestión de proyectos y un equipo de descubrimiento de productividad, con el controller de la compañía verificando las cifras cada trimestre.

Los resultados reportados: recursos humanos redujo el tiempo de cobertura de vacantes un 47 % y su presupuesto operativo un 40 %; la cadena de suministro automatizó el 90 % del procesamiento de pedidos de compra, ahorrando 315 millones de dólares en tres años; el soporte con IA atendió el 86 % de los principales problemas de TI. IBM afirma haber desbloqueado 3500 millones de dólares en ganancias de productividad y sigue contando, el crecimiento de los ingresos pasó de un -3 % a un +5 % en tres años, la I+D subió del 9 % al 12 % de los ingresos, y la acción subió un 36 % en el último año, más del doble que el S&P 500. «No nos limitamos a comprar un montón de licencias de Copilot o Gemini», dijo Ali.

3500 millones de dólares en ganancias de productividad (según IBM); el crecimiento de los ingresos pasó de -3 % a +5 % en tres años; la acción subió un 36 % en el último año

Krishna consideró la IA generativa existencial: un cambio incremental dejaría a IBM vendiendo una tecnología que nunca había probado en sí misma.

Descomponer el trabajo en 490 flujos de trabajo con nombre hizo medibles los beneficios: primero 70 victorias rápidas y luego escala a 3000 trabajadores digitales.

Formar a cada empleado y permitirle crear sus propios asistentes convirtió la adopción en una competición de base en lugar de un mandato.

Las revisiones ejecutivas semanales, un comité directivo y cifras verificadas trimestralmente por el controller mantuvieron honestas las ganancias de productividad declaradas.

Antes de vender IA, conviértase en su cliente más exigente: divida el trabajo en flujos de trabajo con nombre, rediséñelos para equipos de humanos más digitales y deje que los empleados creen sus propios asistentes.

A finales de 2025, IBM reportó 3500 millones de dólares en ganancias de productividad y sigue contando: el tiempo de contratación bajó un 47 %, el 90 % del procesamiento de pedidos de compra se automatizó con 315 millones de dólares ahorrados en tres años, y el 86 % de los principales problemas de TI se resolvieron mediante soporte con IA. El consejo de Ali a los clientes refleja el manual interno: dejar de celebrar experimentos aislados («tengo 1900 pilotos de IA y ni un centavo de beneficio en mi cuenta de resultados», le dijo un director financiero de una telco) y comprometerse de arriba abajo a rediseñar cómo se hace el trabajo.