IBM, 스스로 AI의 '클라이언트 제로'가 되다: 3,000명의 디지털 워커, 35억 달러 생산성 성과

IBM은 2010년대 후반과 2020년대 초반 정체된 상태였고, 딥 블루와 왓슨이 AI 명성을 이어가고 있었다. 아르빈드 크리슈나 CEO는 생성형 AI의 부상을 점진적 변화로는 대응할 수 없는 존재론적 순간으로 판단했다. 그 답이 '클라이언트 제로'였다. 즉 IBM이 스스로 가장 까다로운 고객이 되어, 다른 곳에 판매하기 전에 AI로 자사 운영을 혁신하는 것이었다. IBM 컨설팅의 모하마드 알리 선임 부사장은 뉴스위크에 "우리가 이 기술의 최고 사용자가 될 수 없다면, AI 사업을 해서는 안 된다"고 말했다. 2009년에 회사를 떠났던 알리는 2023년에 복귀해 이 혁신을 이끄는 일을 도왔다.

IBM은 자사 운영을 490개 워크플로로 분해하고, 그중 70개를 손쉬운 성과로 선정했으며, 인사·재무·공급망 전반에 걸쳐 3,000명 이상의 디지털 워커를 만들었다. 모든 직원은 AI 도구 교육을 받고 자신만의 어시스턴트를 만들도록 장려되었으며, 15만 명이 AI 해커톤에 참여하고 11만 9천 명이 에이전틱 AI 교육을 수료했다. 이 추진은 최고경영진부터 시작되었다. CEO와 경영진은 매주 회의를 열었고, 혁신 운영 위원회, 프로젝트 관리 사무국, 생산성 발굴 팀이 이를 뒷받침했으며, 회사 컨트롤러가 매 분기 수치를 검증했다.

보고된 결과는 다음과 같다. 인사 부문은 채용 소요 시간을 47% 줄이고 운영 예산을 40% 절감했다. 공급망은 구매 주문 처리의 90%를 자동화해 3년간 3억 1,500만 달러를 절약했다. AI 지원은 주요 IT 이슈의 86%를 해결했다. IBM은 35억 달러의 생산성 성과를 창출했으며 계속 늘어나고 있다고 밝혔고, 3년간 매출 성장률은 마이너스 3%에서 플러스 5%로 반전되었으며, 연구개발 비중은 매출의 9%에서 12%로 상승했고, 주가는 지난 1년간 36% 올라 S&P 500의 두 배 이상을 기록했다. 알리는 "우리는 단지 코파일럿이나 제미나이 라이선스를 대량으로 구매한 것이 아니다"라고 말했다.

35억 달러의 생산성 성과(IBM 보고 기준), 3년간 매출 성장률이 -3%에서 +5%로 반전, 지난 1년간 주가 36% 상승

크리슈나는 생성형 AI를 존재론적 과제로 판단했다. 점진적 변화로는 IBM이 스스로 입증한 적 없는 기술을 계속 판매하게 될 것이었다.

업무를 490개의 명명된 워크플로로 분해해 성과를 측정 가능하게 했고, 먼저 70개의 빠른 성과를 낸 뒤 3,000명의 디지털 워커로 확장했다.

모든 직원을 교육하고 자신만의 어시스턴트를 만들게 함으로써 도입을 명령이 아닌 자발적 경쟁으로 바꿨다.

매주 경영진 검토, 운영 위원회, 분기별 컨트롤러 검증 수치가 주장된 생산성 성과의 신뢰성을 유지했다.

AI를 판매하기 전에 그 기술의 가장 까다로운 고객이 되어야 한다. 업무를 명명된 워크플로로 나누고, 인간과 디지털 팀을 위한 재설계를 하고, 직원들이 자신만의 어시스턴트를 만들게 하라.

2025년 말까지 IBM은 35억 달러의 생산성 성과를 창출했으며 계속 늘고 있다고 보고했다. 채용 소요 시간은 47% 줄었고, 구매 주문 처리의 90%가 자동화되어 3년간 3억 1,500만 달러를 절약했으며, 주요 IT 이슈의 86%가 AI 지원으로 해결되었다. 알리가 고객에게 하는 조언은 내부 플레이북과 같다. 고립된 실험을 자축하는 것을 멈추고('1,900개의 AI 파일럿이 있지만 손익에 단 한 푼의 이익도 없다'고 한 통신사 CFO가 그에게 말했다) 업무 수행 방식을 재설계하는 데 전사적으로 전념하라는 것이다.