IBM s'est fait le client zéro de l'IA : 3 000 travailleurs numériques, 3,5 milliards de dollars de gains de productivité

IBM a stagné à la fin des années 2010 et au début des années 2020, tandis que Deep Blue et Watson maintenaient sa réputation en matière d'IA. Le PDG Arvind Krishna a jugé que l'essor de l'IA générative constituait un moment existentiel exigeant plus qu'un changement incrémental. La réponse a été Client Zero : devenir le client le plus exigeant d'IBM lui-même, en transformant ses opérations grâce à l'IA avant de vendre à d'autres. « Si nous ne pouvons pas être le meilleur utilisateur de cette technologie, nous ne devrions pas être dans le secteur de l'IA », a déclaré Mohamad Ali, vice-président senior d'IBM Consulting, à Newsweek. Ali, parti en 2009, est revenu en 2023 pour contribuer à piloter la transformation.

IBM a décomposé ses opérations en 490 flux de travail, en a retenu 70 comme gains faciles, et a créé plus de 3 000 travailleurs numériques dans les ressources humaines, la finance et la chaîne d'approvisionnement. Chaque employé a été formé aux outils d'IA et encouragé à créer ses propres assistants ; 150 000 personnes ont participé à des hackathons IA et 119 000 ont suivi une formation sur l'IA agentique. L'effort est venu du sommet : le PDG et l'équipe de direction se réunissaient chaque semaine, soutenus par un comité de pilotage de la transformation, un bureau de gestion de projet et une équipe de découverte de productivité, le contrôleur de l'entreprise vérifiant les chiffres chaque trimestre.

Les résultats rapportés : les RH ont réduit le délai de pourvoi des postes de 47 % et leur budget de fonctionnement de 40 % ; la chaîne d'approvisionnement a automatisé 90 % du traitement des bons de commande, économisant 315 millions de dollars sur trois ans ; le support IA a traité 86 % des principaux problèmes informatiques. IBM affirme avoir dégagé 3,5 milliards de dollars de gains de productivité et ce n'est pas fini, la croissance du chiffre d'affaires est passée de -3 % à +5 % en trois ans, la R&D est passée de 9 % à 12 % du chiffre d'affaires, et l'action a progressé de 36 % au cours de l'année écoulée, plus du double du S&P 500. « Nous n'avons pas simplement acheté un tas de licences Copilot ou Gemini », a déclaré Ali.

3,5 milliards de dollars de gains de productivité (selon IBM) ; croissance du chiffre d'affaires passée de -3 % à +5 % en trois ans ; action en hausse de 36 % au cours de l'année écoulée

Krishna a jugé l'IA générative existentielle : un changement incrémental aurait laissé IBM vendre une technologie qu'elle n'avait jamais éprouvée sur elle-même.

Décomposer le travail en 490 flux de travail nommés a rendu les bénéfices mesurables — 70 gains rapides d'abord, puis une montée en échelle à 3 000 travailleurs numériques.

Former chaque employé et le laisser créer ses propres assistants a transformé l'adoption en une compétition de base plutôt qu'en une obligation.

Des revues hebdomadaires de la direction, un comité de pilotage et des chiffres vérifiés chaque trimestre par le contrôleur ont maintenu l'honnêteté des gains de productivité revendiqués.

Avant de vendre de l'IA, devenez son client le plus exigeant : décomposez le travail en flux nommés, reconcevez-les pour des équipes associant humains et numérique, et laissez les employés créer leurs propres assistants.

Fin 2025, IBM a rapporté 3,5 milliards de dollars de gains de productivité et ce n'est pas fini : délai d'embauche réduit de 47 %, 90 % du traitement des bons de commande automatisé avec 315 millions de dollars économisés sur trois ans, et 86 % des principaux problèmes informatiques résolus par le support IA. Le conseil d'Ali aux clients reflète le manuel interne — cessez de célébrer des expérimentations isolées (« J'ai 1 900 pilotes d'IA et pas un centime de bénéfice sur ma ligne de résultat », lui a dit un directeur financier d'un opérateur télécom) et engagez-vous de manière descendante à reconcevoir la façon dont le travail est réalisé.